Файл: «Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка».pdf

На современном этапе развития экономики, когда потребности потре­бителей банковских услуг непрерывно растут и в качественном, и в коли­чественном выражении, стремительно развиваются банковские 1Т-тех- нологии и методы обслуживания клиентов, в условиях процесса глобали­зации банковского бизнеса актуальным становится исследование совре­менных конкурентных стратегий банков второго уровня, позволяющих им вести конкурентную борьбу.

Банковская конкурентная стратегия — это ряд целенаправленных дей­ствий, ориентированных на достижение долговременных преимуществ коммерческого банка на рынке, целью которого является обеспечение банку лучших возможностей для реализации своих продуктов и услуг, и как результат, получения максимально возможной прибыли в склады­вающихся условиях.

Следовательно, успешное функционирование коммерческого банка на рынке во многом зависит от правильности выбора конкурентной страте­гии и эффективности процесса ее реализации.

Таким образом, определив место и роль конкурентной стратегии в банковской деятельности, необходимо исследовать все возможные виды стратегии, которые банки могут использовать для ведения своей конку­рентной борьбы на рынке банковских услуг.

В современных условиях именно эффективная конкурентная стратегия банка позволяет ему обеспечить конкурентное преимущество на целевых рынках, выступая главным инструментом конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия является важной составляющей стратегиче­ского управления коммерческим банком. Цель ее разработки состоит в определении выбора конкретным коммерческим банком общей концеп­ции конкуренции, которую он будет реализовывать на соответствующем рынке, стратегических методов достижения поставленных целей, а также приоритетных методов конкурентной борьбы. Конкурентная стратегия неразрывно связана с системой банковского таргетирования («target» с англ, «цель»), т.е. установлением целевых ориентиров банковской дея­тельности на рынке. Современная система целевых ориентиров коммерче­ского банка включает в себя совокупность следующих показателей: при­быльность, ликвидность, минимизация риска и обеспечение конкуренто­способности.

Процесс разработки банковской стратегии включает в себя следую­щие этапы, последовательная реализация которых позволяет обеспечить конкурентоспособное функционирование банка на рынке:

1. Диагностика современного положения банка на рынке (ситуацион­ный анализ).
2. Определение стратегического видения его деятельности.
3. Формулировка миссии банка и его стратегических целей.
4. Определение стратегического подхода и оценка альтернативных стратегий.
5. Анализ стратегического банковского выбора.
6. Утверждение и реализация банковской стратегии.
7. Оценка результатов внедрения стратегии и возможность корректи­ровок стратегического плана [3, 189 с.].

Конкурентная стратегия банка является составной частью его общей стратегии и играет важную роль в системе стратегического управления банком, так как ее целям напрямую или косвенно подчинены все элемен­ты управления финансовой деятельностью банка (банковского менедж­мента).

Коммерческий банк, основываясь на результатах проведенного ситу­ационного анализа, может выбрать одну из уже известных конкурентных стратегий, а может разработать и внедрить собственную.

Проведем классификацию существующих видов конкурентных стра­тегий в банковском бизнесе.

1. В качестве первого классификационного признака конкурентной стратегии выделим «подход к получению или удержанию конкурентных преимуществ», так как каждая из конкурентных стратегий - это фунда­ментально особый подход к их формированию или удержанию в течение длительного периода времени.

С этой точки зрения, конкурентная стратегия представляет собой наступательные или оборонительные действия, которые предпринимают­ся банком в целях защиты его позиций на рынке от пяти конкурентных сил, выделенных М.Портером: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, рыночная власть поставщиков, рыноч­ная власть потребителей, уровень конкурентной борьбы.

Таким образом, коммерческим банком, в данном случае, может быть применен один из следующих подходов:

1. позиционирование, при котором потенциал банка обеспечил бы ему наилучшую защиту от уже существующего набора конкурентных сил. Здесь банк приспосабливает к структуре отрасли свои преимущества и слабости, а стратегия заключается в возведении обороны против конку­рентных сил или в поиске таких позиций банка, при которых эти силы максимально слабы. Знание возможностей банка и источников его конку­рентных сил позволяет выявить те сферы, где банк должен вступить в конкурентную борьбу, а где должен стараться избегать ее;
2. воздействие на баланс сил в целях улучшения относительной бан­ковской позиции на рынке. Это наступательная банковская стратегия, со­стоящая во вмешательстве в причины действующих сил, а не просто при­способления к ним. Так узнаваемость бренда или иные способы помогут добиться дифференциации продукта, а крупные капиталовложения в раз­витие банковского бизнеса или в вертикальную интеграцию будут воздей­ствовать на барьеры вхождения в отрасль. Т.е. баланс сил находится под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Таким образом, выяв­ление в отрасли точек приложения стратегических усилий к балансу сил (ключевых факторов конкуренции), принесут наибольшую отдачу.
3. использование изменений — это выявление и реагирование на изме­нение основных факторов конкурентных сил и разработка на этой основе стратегии, которая бы соответствовала новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты [4, С. 67-68].
4. По основной цели конкурентной стратегии.

На первоначальном этапе основная цель разработки стратегии состо­яла в эффективном использовании имеющихся ограниченных ресурсов банка с целью производства максимально возможного количества банков­ских продуктов и услуг. Такая конкурентная стратегия получила название производственной концепции.

Следующей ступенью в развитии конкурентных стратегий стала раз­работка товарной концепции, основной целью которой являлось качество производимых банковских продуктов и услуг, а не его количество.

Впоследствии, еще одним витком эволюции конкурентной стратегии явилась сбытовая концепция, в которой на первый план была выдвинута проблема продвижения банковских продуктов.

1. По темпам и масштабам преобразований конкурентные стратегии банка подразделяются на:
2. Инновационную стратегию, заключающуюся в освоение новых продуктов и способов ведения бизнеса;
3. Эволюционную стратегию, заключающуюся в локальных измене­ниях, таких как, повышение качества на уже освоенных сегментах.
4. Если рассматривать конкурентную стратегию с позиции поведения банка на рынке относительно своих конкурентов на банковском рынке, то здесь можно выделить 3 основных вида конкурентной стратегии:
5. Стратегия развития - это агрессивная стратегия, которая заключа­ется в активном вытеснении конкурентов с определенного рынка или его сегмента за счет осуществления инновационной деятельности, реализации крупных проектов, обеспечивающих рост банка в перспективе;
6. Стратегия устойчивого состояния является наступательной по своему характеру и заключается в постепенном совершенствовании су­ществующего бизнеса, предполагающее быструю отдачу, за счет чего по­степенно расширяется обслуживаемый рыночный сегмент, но без актив­ного давления на конкурентов;
7. Стратегия «сбора урожая» является пассивной стратегией, цель которой — последовательное сокращение обслуживаемой доли рынка, т.е. постепенный уход с него, но в тоже время, сохранение уровня конкурент­ности соответствующего банковского продукта.
8. В зависимости от типа конкурентного преимущества продукта или услуги М. Портером были выделены 4 вида базовых конкурентных стра­тегий в отрасли:
9. Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое ли­дерство, суть которой состоит в возможности компании достигать самого низкого уровня затрат;
10. Конкурентная стратегия лидерства дифференциации, заключается в создании уникального товара или услуги в отрасли: по престижу бренда, по технологии, функциональным возможностям, обслуживанию клиентов;
11. Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей, географического сегмента, определенных услуг.
12. По «звеньям стоимостной цепочки»:
13. Стратегия лидерства продукта - требует постоянной разработки новых товаров и услуг;
14. Стратегия доверительных отношений с клиентами — постоянное изучение спроса, адаптация под существующие потребности;
15. Стратегия операционного совершенствования — уделяется особое внимание таким показателям как затраты, качество, время.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конкурентные стра­тегии банка могут быть разнообразными и выбор конкретной стратегии зависит от различных внешних и внутренних факторов.

Так, в качестве внешних факторов, влияющих на выбор конкретного подхода, при формировании конкурентной стратегии банка учитывают: денежно-кредитную политику Центрального банка страны, налоговую по­литику государства, а также конъюнктуру рынка (отраслевую и регио­нальную).

К внутренним факторам, которые определяются условиями самого банка и влияют на выбор его конкурентной стратегии относятся: имидж банка, его финансовые возможности, занимаемая им доля банковского рынка, степень амибициозности стратегии банковского развития, квали­фикация банковского персонала, применяемые технологии банковского обслуживания клиентов, развитость филиальной сети, количество банков- корреспондентов, отношения банка с потенциальными конкурентами, со­отношение постоянных и случайных клиентов и другие факторы.

Как уже было сказано выше, важным моментом в ведении конкурент­ной борьбы, определяющим ее эффективность, являются методы реализа­ции конкурентной стратегии, а они могут быть добросовестными или нет.

Добросовестные методы реализации конкурентной стратегии могут быть маркетингового, финансового и организационного характера.

Маркетинговые методы включают: открытое или скрытое (за счет по­вышения качества) изменений цен, расширение перечня предоставления традиционных и нетрадиционных (инновационных) банковских услуг, по­вышение скорости и культуры обслуживания, а также активизацию ре­кламной деятельности.

Методы финансового характера состоят в снижении затрат либо на производство, либо на реализацию банковских продуктов и услуг в срав­нении с аналогичными затратами у конкурентов.

К методам организационного характера относятся: развитие филиаль­ной банковской сети, внедрение более эффективной организационной структуры управления, разработка и внедрение новых организационных форм взаимодействия с клиентами и партнерами.

К недобросовестным методам реализации конкурентной стратегии банка относятся: использование скрытой поддержки со стороны государ­ственных органов, использование своего монопольного положения на рынке, использование средств массовой информации для дискредитации конкурентов и криминальные методы.

В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день, существует большое количество банковских конкурентных стратегий. Однако, в существующих исследовательских трудах ученых, посвященных различным вопросам конкурентных страте­гий, как в банковской сфере, так и нет, нет единой классификации страте­гий. Предложенная классификация является авторской. А также, мы счи­таем, что исследованное направление является только маленькой частицей проблемы, в связи с чем, существует необходимость продолжить исследо­вание в данном направлении.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика деятельности Сбербанка

Сберегательный Банк Российской Федерации является на сегодняшний момент крупнейшим банком в России и фактически является одним из гарантов стабильности нынешней экономики нашей страны. При обширной государственной поддержке банк имеет возможность влиять на очень многие направления развития государства. Многолетняя стабильность работы банка и государственная гарантия делает его очень популярным среди населения. При рассмотрении банковских услуг, так или иначе, приходится ориентироваться на Сбербанк РФ, который предлагает полный спектр услуг как физическим лицам так и юридическим, однако не всегда условия предоставления услуги имеют приемлемую цену, поскольку банк имеет многолетнюю серьезную репутацию.

Центральному банку Российской Федерации принадлежит 60,25 % голосующих акций и 57,58 % в уставном капитале банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Доля физических лиц в уставном капитале банка составляет около 9 %, а доля иностранных инвесторов — более 24 %.^[1]

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и почти 20 000 структурных подразделений (филиалов) по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане и на Украине.

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс банка. Филиальная сеть Сбербанка России представлена 18 территориальными Банками, расположенные на всей территории Российской Федерации.

Территориальное размещение подразделений Сбербанка России представлено на рисунке 2.1.