Файл: Воздействие подбора стиля руководства на результат деятельности компании..pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 58
Скачиваний: 2
Под группой подразумевается персонал одного из подразделений организации либо часть данного персонала с собственной структурой формальных и неформальных взаимоотношений. Зависимость социального, общественного статуса каждого члена группы от коллективной солидарности и контроля осуществляет коллектив организации успешным средством воспитания в психологическом и социальном планах. Собственно в ходе коллективной деятельности проявляются лидерские качества членов, а кроме того умение неформального лидера эффективно функционировать в моментах упадка, кризиса и риска.
ГЛАВА 2. Оценка манер управления в нынешних обстоятельствах.
2.1. Подходы к лидерству.
Существенное влияние лидерства на результат организации обусловило заинтересованность ученых к данному вопросу. В нынешний период сложились три ключевых подхода к анализу лидерства (см. рис.1 в пр.)
Подход с позиции индивидуальных личных качеств. Управление, лидерство стало предметом изучения, когда в начале двадцатого столетия стали впервые исследовать руководство. Тем не менее, только лишь в этап между 1930 и 1950 гг. было предпринято исследование лидерства в больших размахах на систематической основе. Данные изучения определяли цель раскрыть характеристики либо индивидуальные свойства результативных управляющих. В соответствии с индивидуальной концепции лидерства, кроме того популярной перед наименованием концепции знаменитых людей, наилучшие управляющие владеют установленным комплектом качеств. Формируя данную идея, допускается заявлять, что эти данные качества имели возможность научить воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Отдельные из этих качеств-это уровень интеллекта и знания, внушительная образ, добросовестность, здравый смысл, активность, социальное и экономическое образование и высокий уровень убежденности в себе.
В 40-х годах научные работники стали исследовать подобранные данные о балансе индивидуальных свойств и лидерства. К раскаянию, несмотря на сотни приведенных исследований, они никак не подошли к общему суждению о наборе качеств, что несомненно различают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что проанализировано только лишь примерно 5% индивидуальных качеств руководителей, лишь в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл совершил совокупный анализ изучений в сфере лидерства, где подмечал, что исследование индивидуальных качеств не прекращает предоставлять несовместимые итоги. Он выявил, что лидеры, равно как норма, выделялись разумом, интеллектом, рвением к познаниям, прочностью, ответственностью, инициативностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Тем не менее Стогдилл кроме того обозначил, что же в различных моментах успешные руководители находили различные личные качества. Он совершил заключение, с каковым дали бы согласие нынешние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только лишь в следствие тому, что он некто владеет определенным набором личных свойств». Вывод, что не существует подобного комплекта набора личных качеств, который присутствует абсолютно у всех результативных руководителей, зачастую доводится о качестве доказательств того , что же результативность руководства содержит ситуационный характер. Тем не менее непосредственно Стогдилл полагает, что его степень зрения мало оттеняет личностную природу лидерства. Он заявляет, что же присутствуют значительные подтверждения в выгоду этого, что же в различных моментах необходимы различные способности и качества. Хоть он и никак не требует возвратиться к подходу к руководству с позиций индивидуальных, личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура индивидуальных, личных качеств руководителя обязана сравниваться с индивидуальными, личными качествами, работой и задачами его подчиненных».
Поведенческий аспект.
Поведенческий аспект сформировал базу с целью классификации стилей руководства и стилей поведения. Это стало основательным взносом и нужным прибором осознания сложностей лидерства. Разочарованность в раскладе к лидерству с позиции личных качеств увеличивалось приблизительно в тот же период, когда в концепции управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй аспект к исследованию лидерства сконцентрировал свое понимание на поведение руководителя. В соответствии к поведенческому подходу к лидерству, результативность обусловливается никак не личными качествами руководителя, а точнее его стилем поведения по отношению к подчиненным. Следовательно, в последующем разделе главы мы оцениваем определения «стиль руководства» и даем описание значимых, важных категорий, равно как самостоятельный стиль, демократичный стиль, стиль, направленный на работу и стиль, направленный на человека.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства сконцентрировав интерес в фактическом поведении руководителя, стремящегося подтолкнуть людей на результат целей организации, его главный дефицит содержался в направленности отталкиваться с гипотезы, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, оценивали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, равно как наиболее результативные в современных организациях. Тем не менее, заключая итоги изучений, принявших на вооружение этот аспект, группа авторов заявляет, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Весьма возможно, что же результативность стиля находится в зависит от характера конкретной ситуации, и когда обстановка меняется, изменяется и соответственный стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы как правило подтверждают, что же нужен ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства изменяется в связи с ситуацией.
Ситуационный подход.
Ни подход с позиции индивидуальных, личных качеств, ни поведенческий подход никак не сумели раскрыть логичного соответствия среди индивидуальными, личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью с другой. Данное никак не обозначает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. И наоборот, они представлены значимыми элементами преуспевания. Тем не менее наиболее поздние исследования продемонстрировали, что в производительности руководства главную значимость имеют все шансы исполнить дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и воздействия среды, а кроме того имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная концепция лидерства направилась к ситуационному подходу. Современные научные работники стараются установить, какие стили поведения и личные качества наиболее отвечают установленным определенным ситуациям. Итоги их изучений свидетельствуют, что подобным образом тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны подбираться различные способы руководства, - в связи от характера конкретной ситуации. Это означает, что лидер-руководитель обязан обладать способностью вести себя по-разному в различных ситуациях.
Однако, для того чтобы осознать, вследствие чего нужен ситуационный подход к лидерству, вначале необходимо положить некий фундамент. Приступим с поведенческого подхода к руководству, который направляет собственный интерес в представлении стиля руководства.
2.2. Условия, оказывающие большое влияние на подбор стиля руководства.
ПОНЯТИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально – это стержень для писем на восковой доске. Позже, стало обозначать «почерк».
В нынешней психологии управления определение стилю обеспечил А.А. Журавлёв. Согласно его суждению, «это индивидуально-типические характерные черты стабильной концепции влияния руководителя на коллектив». Толковый словарь согласно управлению устанавливает образ, равно как «совокупность наиболее характерных и стабильных методов решения задач, применяемых руководителями организаций и компаний в собственной фактической деятельности». «Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, для того чтобы проявить в их воздействие и подтолкнуть к достижению стилей организации». Таким образом описал Мескон стиль руководства. Тем не менее, всегда данные установления связывает один - стиль управления трактуется равно как метод влияния руководителя на подчиненных.
Начиная с 30-х годов и вплоть до реального времени изучением феномена стилей руководства занимается социальная психология. Курт Левин самым первым был заинтересован их изучением. В 30-х годах он со своими сотрудниками создал типологию персональных стилей руководства, в каковой подчеркнул три ключевых стиля: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позже наименования поменялись. Эти стили руководства стали обозначаться, как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Любой аппарат управления имеет стиль руководства. Однако необходимо помнить, что руководство – это живые люди. А, следовательно, на стиль имеют все шансы воздействовать их индивидуальные личностные качества, используемые методы и приёмы управления, производственная сфера, особенность области работы, особенности коллектива. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными постоянно трудные и многообразные, что подразумевает высочайшую многовариантность манер управления и систематизацию согласно разным особенностям.
В изучении стилей руководства акцентируют две теории:
• Поведенческая. Оценивает вопрос с места зрения действия руководителя, который старается успешнее сформировать активность подчиненных.
• Ситуационная. Изучает стиль руководства в связи с определенными ситуационными факторами: доходчивость задачи, объем информации, поддержка профсоюза, личность подчиненных и прочие.
ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ.
Сформировать стиль руководства весьма трудно. От поведения подчиненных, их возможности и готовности выполнять решения руководителя находится в зависимости благополучия в подборе стиля. Воздействие проявляют характер руководителя, его высококлассная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень развития организации, ее географическое месторасположение и многое другое. Стиль создается, если появляется осмысленная необходимость в отыскивании новых способов и конфигураций управления, если изучение передается от эмоционального к рациональному, если следует ликвидировать противоречия при постановке и достижения цели. Стиль управления содержит в себе образ мышления, образ действия, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Помимо данного следует принимать во внимание вдобавок еще три фактора:
РЕШАЕМЫЕ РАБОТНИКАМИ ЗАДАЧИ.
Если установленные задачи типичны, обыденны и повторяются много раз, в таком случае разрешается авторитарное управление. В то время коммуникация руководителя с подчиненными либо подчиненных между собою разрешается только лишь поверхностное. За границей авторитарный стиль менеджмента именуют пионерским, если всегда вопросы имеет возможность урегулировать руководитель. В случае если установленные задачи имеют креативный характер, никак не повторяются, в таком случае правильнее использовать демократичный стиль управления.
УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЯ. Степень квалификации руководителя обязана быть на высшем уровне. Высокая квалификация сотрудников только лишь приветствуется. А вот при интегрально-демократическом стиле работники должны иметь высшее образование, так как им зачастую им приходится решать важный ряд задач.
ХАРАКТЕР МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ.
Когда в компании доминирует авторитарный стиль, функционируют меньше грамотные сотрудники, в таком случае достичь преуспевания допускается только распределяя материальные блага.
Многие отчерченные изучения аргументировали, что чистых стилей руководства не бывает. В действии руководителя допускается отследить общие, характерные почти для всех руководителей черты. Однако в реальных ситуациях любой образ руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.
При создании стиля воздействие имеют все шансы проявить объективные и необъективные факторы.
Объективные факторы устанавливают основу стиля. Симпатия основывается на характеристику ситуации, специфику определенной области работы, социально-психологические черты подчиненных, степень иерархии управления, методы и способы управления руководителем.
Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом, производственным процессом, хозяйственными и рыночными ситуациями, степенью высококлассной подготовки, отличительными чертами характера, высоконравственными ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами. Многообразие в проявлении манер находится в зависимости собственно от этих факторов.
В стилях управления допускается отследить объективно-субъективные общие факторы:
• регламентированные социальные требования;
• ресурсы административной работы;
• доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;
Среди особенных факторов акцентируют:
• распределение полномочий,
• установление ответственности,
• характер хода принятия решений,
• используемые способы руководства,
• организация труда,
• заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.
Особенности коллектива и их потребности воздействуют на стиль руководителя, а от стиля, культуры руководителя зависит стиль работы подчиненных. Следовательно, допускается совершить заключение, что субъективные и объективные элементы стиля взаимодействуют друг с другом, создавая неповторимый, уникальный образ управления. Каждая организация - это оригинальная сочетание людей, их целей и задач. Каждый руководитель - это оригинальная индивидуальность, обладающая своими способностями. Он создаёт собственный стиль, использует его на практике. Стиль-это социальное явление, в котором отображены миропонимание и взгляды руководителя, от которых зависят итоги работы всей системы.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Стили руководства - концепция способов влияния на подчиненных, принуждающая их совершать нужные в этот период действия, для того чтобы достигнуть поставленных целей. Многое подчиненные направляют интерес на тон приказа, поведение руководителя. В этом и есть проявление стиля руководства. Руководить коллективом допускается благодаря разным стилям управления. К тому же любой с их имеет возможность являться результативным в связи с условиями, действиями работников, специфики организации, характера руководителя.
Стили управления классифицируются на несколько видов:
I. Одномерные. Обусловлены одним из факторов. К ним принадлежат три стиля:
• Авторитарный.
• Демократичный.
• Либеральный.
• Авторитарный образ. Этот стиль подходит руководителям обладающим:
*пробивным характером,
*высокой сознательностью,
*высоким самоконтролем,
*дальновидностью,
*хорошей способностью принимать решения.
Руководитель подобного стиля ни одному человеку никогда в жизни никак не верит, собственные планы никак не разглашает, его распоряжения кратки, Зачастую сопровождаются угрозами. Эмоциям нет места. Решения принимаются, ориентируясь только на свои цели и интересы. У руководителя узкий круг соратников, с коллективом практически никогда в жизни никак не совещается. Постоянно занимает жесткие позиции, обожает употреблять психологическое воздействие на подчиненных, с неугодными работниками легко и просто расстается, уверен что всегда прав. Базируется на собственных познаниях и опыте, а так же денежном капитале и связях в госучреждениях и предпринимательстве. Для мотивации к работе используется финансовый момент. Сотрудники никак не торопятся уведомлять руководителя о плохих новостях, следовательно, у него абсолютная убежденность в собственной правоте. А подчиненные, в том числе и зная погрешности, предпочитают не спорить и никак не задавать лишних вопросов. Следовательно, инициативу ни один человек никак не выражает. А в коллективе процветают пересуды и интриги. С точки зрения психологии - данное отрицательный образ, который характеризуется высокой психологически-стрессовой нагрузкой, что сказывается на физическом и психологическом здоровье работников.
Руководители подобного типа имеют все шансы привести организацию к большому успеху. Однако единовластие руководителя, таким образом легко и просто имеет возможность нее уничтожить. А сдерживание инициативы зачастую приводит к текучке сотрудников. В собственном бизнесе такой стиль управления применяется нечасто. Однако в государственных организациях уверенно держит позиции.
Хотя использовать его советуют только при следующих обстоятельствах:
при катастрофе, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;
на начальном этапе создания предприятия;
в коллективе, где уровень сознания очень незначительный.
Авторитарный стиль содержит некоторое количество разновидностей.
* АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.
Руководитель полагает, что же всегда сотрудники ленивы и глупы, при первой возможности они стараются избежать работы. Следовательно, к труду их нужно принуждать. С этой целью применяется повышенный тон, и активная жестикуляция, и унижение. Руководитель с людьми никак не вежлив, груб, удерживает их на дистанции, ограничивает контакт.
* АГРЕСИВНО ПОДАТЛИВЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.
Избирательный стиль. Руководитель таит собственные слабости и недостатки. Относится к подчиненным агрессивно, однако вышестоящему руководству угодлив и доброжелателен.
* ЭГОИСТИЧНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.
Руководитель-эгоист. Только лишь он решает производственные вопросы и проблемы коллектива. Зачастую решения скоропалительные и не всегда верные. Он всегда прав, стремится к единовластию. Противоречий никак не принимает.
ДОБРОСЕРДЕЧНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.
Базируется на авторитарном характере руководителя. Хоть, в рамках разрешенного, подчиненные имеют все шансы принимать участие в принятии решений. Работа сотрудников расценивается при помощи наказаний и поощрений.
Демократический стиль.
Совмещает в себя единовластие и самоуправление. Базируется в интенсивном участии подчиненных в трудовом процессе. Является, что работник сопряжен не только с руководителем, но и со своими коллегами. Поставленные задачи находят решение с поддержкой дискуссий, а никак не указов. Преобладает дружеский оттенок, а одобрение либо осуждение изливается с учетом точки зрения мнения коллектива.
Активно применяется делегирование полномочий. В то время работник непосредственно подбирает метод решения задачи, непосредственно сам несет ответственность за ее выполнение. Тем не менее, использовать данный метод допускается только тем сотрудникам, которые обладают высокими навыками и отличными познаниями. А недопустимость контролировать осуществление представляется главным минусом делегирования.
Стать руководителем подобного стиля допускается при помощи собрания владельцев либо трудового коллектива. Поэтому в дальнейшем, он должен представлять интересы большинства.
Руководитель благополучно создает, берет на себя, реализует цели предприятия, не забывая об интересах работников. Прекрасный «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса» - свойства управляющего демократического стиля. Он мастерски применяет методы убеждения, просчитывая собственные воздействия на много шагов вперед.
Это открытый человек, с доброжелательными манерами. Его трудно совратить деньгами, властью, представительницами слабого пола (представителями сильного пола), этим он очень действуют на нервы завистникам. В принятии решений основывается на позиции дирекции, правления, совета и президиума. Концентрирует интерес на итоговый результат. А это содействует самовыражению подчиненных, формированию самостоятельности. Совместная работа – так можно охарактеризовать взаимоотношения между руководителем и подчиненными. С точки зрения психологии - наиболее благоприятный стиль, что одобрительно воздействует на физиологическое и психологическое состояние здоровья сотрудников. Тем не менее, осуществить его допускается только рядом при высоком авторитете руководителя, высочайшем умственном, организаторском и коммуникативном уровне.
Обычно демократичный образ управления используется в том случае, если исполнители отлично ориентируются в исполняемой работе, и имеют все шансы привнести в ее свежесть и творческий процесс. С триумфом этот способ применяют западные компании.
На практике этот стиль разделяют на два типа:
СОВЕЩАТЕЛЬНЫЙ.
Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, динамично применяет рекомендации, никак не выражает собственного преимущества. С целью стимуляции применяется вознаграждение, взыскание используется весьма нечасто. Подчиненные поддерживают своего руководителя абсолютно во всем, согласно критерию потребности проявляют собственную поддержку.
УЧАСТВУЮЩИЙ.
Руководитель полностью доверяет своим подчиненным, слушает их, дает возможность делиться информацией, ведет себя наравне со всеми. Он направляет их к постановке цели, с дальнейшим контролированием и ее исполнением. Работники беспрепятственно высказывают собственное мнение, никак не опасаясь мести. Неудачи руководитель и работники делят пополам.
Либеральный стиль.
Присуще людям, которые не предпочитают брать на себя ответственность. Они определяют проблему перед подчиненными, устанавливают границы решения, формируют им обстоятельства с целью деятельности и отступают « на второй план». Руководитель имеет возможность проконсультировать, оценить результат. Подчиненным это на руку, таким образом, они имеют все шансы показать собственные креативные возможности, реализовать скрытый потенциал.
Руководитель, принимая решение, ориентируется на интересы отдельных групп коллектива, лавирует среди них, стараясь угодить любому. Эти маневры зачастую сталкивают работников «лбами». Способен использовать различные позиции сторон, для того чтобы казаться «добрым шефом». Тем не менее, непосредственно порой делается куклой в руках вышестоящего руководства. Недостаток силы воли, конкретных целей, углубленных познаний - особенности либерального руководителя. Он неуверенный, отзывчивый, мягкий по характеру, опасается стычек и конфликтов. Тем не менее, это творческая натура, увлеченная семьей и своим хобби.
С точки зрения психологии либеральный стиль представляется двойственным. В коллективе с высококвалифицированными экспертами, с их крупными возможностями и креативными подходами, с ответственными характерами такой стиль дает положительный результат.
Если руководителя считают «хорошим человеком», дают возможность им руководить, в таком случае превосходная обстановка сберегается вплоть до первой остроконфликтной ситуации. Потом недовольные выходят из под контроля. Тогда либеральный стиль переходит в попустительский. Поэтому формируются инциденты, ухудшается дисциплина. Руководитель отходит от дел организации. Главной целью для него делается сохранение хороших взаимоотношений с коллективом, а никак не итоги деятельности. Процесс идет сам собой, за счет квалификации сотрудников.
Либеральный стиль – это неустойчивый стиль. Неопровержимым его превосходством представляется групповое принятие решений. В наше время успех компании зависит не только от взаимоотношений руководителя и подчиненных, но и от многих других обстоятельств. Многомерные стили - это совокупность подходов, взаимодополняющих и переплетающихся. Они имеют все шансы применяться равно как в союзе, так и независимо друг от друга. Дополнительные стили. К ним принадлежат: патернализм, оппортунизм и фасадизм.
1. Патернализм – это такой стиль совмещает в себя равно как высокий уровень опеки о производстве, так и высокий уровень опеки о рабочих. Руководитель подобного стиля - человек умный и подготовленный всегда. За успехи поощряет своих подчиненных, а в ответ ожидает оценки своих достоинств. Если такой реакции нет, то делает вывод, что его не ценят. В этом жанре подчиненные находятся в зависимости от желания руководителя, их индивидуальное формирование застывает, они никак не стараются к формированию мышления, предложения, убеждения. Со временем появляется дисфория «отцов и детей». Это если подчиненные приступают размышлять и совершать равно как их руководитель. Поэтому инцендентов между ними случается мало. Избегают их вследствие интенсивным похвалам и любезностям. Главную инициативу в выражает руководитель. Его долг - обучать людей. Следовательно, собственные жесткие мысли некто динамично пропагандирует. Принимать решение имеет возможность также только лишь руководитель. К тому же установленное решение выделяется как команда или приказ, однако непременно с учебой либо объяснением. Благодаря чему руководитель никак не может показаться на первый взгляд мучителем, а, и наоборот, является добродушным и нежным человеком. Хоть взаимосвязанность постоянно только лишь ограниченная: от руководителя к подчиненным.
2. Оппортунизм – в нем присутствуют все стили, отсутствуют опоры на какие либо принципы. Руководитель функционирует тактически, стремясь достичь индивидуального преуспевания. Становиться редкостным - его главная задача – внимание и поклонение. Тем не менее, с подобным управляющим трудно, так как его поведение непредсказуемо. Это как движение на качелях: вверх, вниз. И воздействует на близкое окружение. Инцендентов стремится избегать. Однако в случае если стычка возникла - в таком случае стремится ее урегулировать, никак не вставая ни на чью сторону. С вышестоящим руководством на примирение идет первым. С одинаковыми стремится отыскать компромиссное решение. С равными пытается найти компромисс, а с нижестоящими предпочитает расстаться. К тому же собственная польза обязана являться неизбежной. Руководитель подобного стиля - звезда. Он постоянно акцентирует внимание на собственную ценность, хвастает достижениями. Любит однобокую взаимосвязанность, таким образом опасается оценки, ограниченности. Если убежден в позитивном отклике, то только лишь так имеет возможность слушать чье – либо мнение.
3. Фасадизм. Образ плутов, которые демонстрируют только внешнюю сторону работы. Руководитель никогда в жизни никак не выявляет собственные идеи и проекты, хоть по внешнему виду - это абсолютно доступный и безупречный человек. Он изменяет собственную позицию в связи с факторами собственной выгоды. Внешняя пыль необходима, для того чтобы прикрыть стремление к власти, контролю. Инцендентов начальник никак не избегает. Тем не менее, в том числе с них пытается получить выгоду. Активность выражается вплоть до свершения преуспевания. В случае если единственный способ никак не дал итог, в таком случае совершается вторая попытка с новыми способами. В результате цель всегда достигается. Тем не менее начальник функционирует не всегда действует сам. Основные решения постоянно за ним, однако отдельные задачи некто он передает подчиненным. Сам критикует, а в свой адрес критику не принимает. Противоположная взаимосвязанность вводится с помощью похвалы и наказания.
Чистых стилей управления никак не бывает. Авторитарность, либеральность, простота присутствует в любом стиле, однако абсолюта никак не достигают никогда в жизни.
ГЛАВА 3. Воздействие подбора стиля руководства на результат деятельности компании.
3.1. Формирование молодых работников с лидерским потенциалом.
Один из ведущих ученых лидерства Н. Тичи предпринял попытку дать ответ на вопрос, какие характерные черты лидерства имеют все шансы гарантировать эффективность организации, и ее перспективное развитие. Итогом его изучения стала теория «двигателя лидерства». Ее главная идея в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, стабильного успеха, фавориты высшего уровня управления уделяют особенный интерес развитию лидеров.
Эффективный лидер не только владеет набором качеств и умений, требуемых для управления организацией и ее процветания в быстроизменяющейся окружающей среде, но и имеет возможность организовать грамотных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи в том, что он предлагает отличное предложение, фактические советы с целью формирования умений, позволяющих воспитывать новых лидеров. К примеру, выдающиеся лидеры, достигая цели, не попросту применяют своих последователей, учат их, для того чтобы они имели возможность стать думающими руководителями. Лидеры оценивают подготовку и передачу навыка и применяют с целью данного всевозможные способности. Воспитание новых лидеров в подобных организациях становится частью корпоративной культуры. Подобным способом, включается «двигатель лидерства».
Эффективные лидеры владеют, тем, что Тичи наименовал передаваемой точкой зрения- конкретно структурированной концепцией мыслей, основанных на познаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером подобным способом, что целиком и без затруднений принимается последователями. Развитие представляемой точки зрения призывает к формированию мыслей и осознания. Ценностей, в основании которых вы реализовываете свою профессиональную деятельность.
В этом, что передаваемая точка зрения нужна для убеждения последователей, концепция Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, предложившего концепцию восприятия власти. Сущность концепции в том, что властные права отталкиваются не от высшего руководства (далее направляются вниз согласно иерархической лестнице), а создаются на основании их восприятия индивидуумом. Подчинение власти, таким образом, и ее результативность обусловливается ступенью осознания индивидуумом мотивов носителя власти, возможностью осуществить надлежащие условия и соответствие этих требований высшим интересам организации, персональной концепции ценностей. Учет идей Барнарда может помочь правильнее выразить передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.
Результаты изучения Тичи говорят: для лидера мало понимать какого рода информацию необходимо донести до осознания своих последователей. Он обязан данное совершить довольно эмоционально, для того чтобы люди не только воспринимали информацию, но и поверили ему, прониклись позицией его правды и эффективности предлагаемых идей.
Для возбуждения у последователей творческой энергии при осуществлении организационных изменений следует:
- формировать чувство срочности требуемых перемен;
- выразить миссию организации так, чтобы она вдохновляла людей и подходила действиям, необходимым для реализации;
- содействовать формированию атмосферы командной работы;
- вносить убежденность в том, что поставленные цели имеют все шансы быть достигнутыми.
3.2. Благополучный подход к руководству и манере управления.
На основе изученных материалов осуществляю заключение, что потребность гибкого подхода к руководству - важный элемент эффективного лидера. Для того чтобы четко дать оценку ситуации, руководитель обязан отлично демонстрировать возможности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, права и свойство информации. В том числе и подобная славная и человеческая концепция «У» МакГрегора заключается из ряда предположений (гипотез) и никак не предоставляет объективной оценки существующим фактам. Более того, представляя себе все вышеупомянутое, весьма легко и просто позволить допустить погрешность в суждениях людей. Следовательно, руководитель обязан постоянно являться готовым к переоценке взглядов и, в случае если необходимо, подходящему изменению стиля руководства.
Очень немногие из этих, кто именно предпочел карьеру руководителя, согласны оставаться на длительные годы на одной и той же работе. Многие активно стараются к продвижению на должности с огромной ответственностью. Руководитель, который предпочел конкретный образ лидерства и точно его соблюдает, потому как данный образ отлично показал себя в прошлом, имеет возможность реализовывать эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где всегда его непосредственные подчиненные нацелены на достижения.
Аналогичная обстановка имеет возможность появиться, зачастую как это и совершается, в случае если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, креативными задачами. Безусловно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, нежели прочие, и они менее способны отвечать на различные ситуации, требующие перемен в нраве действий. Хотя в данной области следует осуществлять последующие исследования, прошлые исследования продемонстрировали, что эффективные руководители откликаются на ситуацию гибко, т.е. изменяя стили.
Руководители, которые функционируют не в своей стране, обязаны особенно отлично понимать культурные ограничения какого-то одного конкретного руководства. Изучения демонстрируют огромные различия между стилями руководства, которые являются преимущественными в различных государствах. Это дает информацию к размышлению, что в особенности принципиально в нынешнем обществе многонациональных корпорациях. Европейцы, как правило пребывают перед воздействием обычаев, и они наиболее восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С иной стороны, невзирая в таком случае, что японский уровень культуры возвышенно оценивает обычаи и традиции, жители страны восходящего солнца свободно и продуктивно применяют содействие сотрудников в принятии решений.
Руководитель, который желает работать наиболее продуктивно, приобрести все, что допускается от подчиненных, никак не имеет возможности разрешить какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Точнее руководитель обязан обучиться использовать абсолютно все стили и способы влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации . В случае если бы кого-то в таком случае попросили охарактеризовать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», либо, как успешно сформулировал Арджирис, стиль, «ориентированный в реальность». Предоставляя представление данного нацеленного в действительность стиля, Арджирис замечает, что он «развивается по многим направлениям. Помимо этого, разрабатываются принципы принятия решений, которые имеют все шансы быть ориентирами того, как и когда нужно изменять стили руководства». В случае если изучить надлежащую литературу, допускается отметить, что же числящийся «эффективным» стиль руководства изменяется в зависимости от ситуации, ни один стиль руководства не может считаться наиболее успешным. Следовательно, успешные руководители — это те, кто имеет возможность осуществлять действия по-разному — в зависимости от требований реальности». Форма принятия решений руководителем Врума-йеттона (см. рис. №2 в пр.)
Лидерство, как и руководство, является до некоторой степени исскуством. Может быть, это и есть причина того, вследствие чего исследователям никак не удалось выработать либо аргументировать какую-либо теорию. Я распределяю ситуативный подход к лидерству и считаю, что при надлежащей подготовке руководители могут обучиться подбирать стиль, соответствующей ситуации. В отдельных моментах руководители имеют все шансы достичь производительности собственной деятельностью, структурируя задачи, выражая опеку и оказывая поддержку. В иных ситуациях руководитель имеет возможность подсчитать наиболее верно проявлять воздействие, позволяя подчиненным в какой-то степени принимать участие в принятии решений, а никак не структурировать обстоятельства исполнения работы. Со временем те же руководители посчитают важным поменять стиль, сообразуясь с переменой характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многочисленными иными факторами, характерными для организации.