Файл: Основные функции в системе менеджмента (Конкретные функции менеджмента ).pdf

По определению автора учебного пособия «Основы менеджмента» Е. В. Пустынниковой «Стратегическое планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей» ^[15].

Авторы учебника для бакалавров «Менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова, ссылаясь на О. С. Виханского, определяют планирование как
«систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях»^[16].

В учебном пособии Т. П. Любановой, Л. В. Мясоедовой, Ю. А. Олейниковой «Стратегическое планирование на предприятии» приводится анализ подходов к определению и содержанию функции планирования целого ряда отечественных и зарубежных авторов, в результате которого авторы приходят к выводу, что «под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования»^[17].

Не претендуя на исчерпывающее определение, можно предложить следующую обобщающую трактовку функции планирования, адекватную сегодняшним условиям. Планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов управления.

Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили пять задач основных стратегического менеджмента, в соответствии с которыми определяются основные элементы и этапы стратегического планирования.

Задача 1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок.

Задача 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.

Задача 3. Форматирование стратегии для достижения намеченных целей и
результатов деятельности производства.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача 5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического
плана и или методов его реализации

Исходя из результатов, полученных при выполнении задачи 5, то есть
оценки результатов деятельности, при необходимости нужно вернуться к первым четырем задачам и провести соответствующие корректировки^[18].

В соответствии с задачами стратегического менеджмента, определяются
основные элементы процесса стратегического планирования: определение миссии организации; формулирование целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческий аудит сильных и слабых сторон организации; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии^[19].

Миссия, цели и задачи реализуются путем разработки и реализации
конкретных планов. «План - основа деятельности организации любой формы
собственности и размеров: содержит указания, кому какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи»^[20].

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам
планирования. По целям и периодам планирования различают планирование
стратегическое, тактическое, оперативное или долгосрочное, среднесрочное,
краткосрочное (текущее). По уровням управления различают аланы организации, подразделений али проектов, отдельных исполнителей. По предмету
планирования различают планы производства, снабжения, сбыта, финансовые,
кадровые и другие планы. Основные виды аланов, разрабатываемых организациями, являются технико-экономические аланы, бизнес-планы, инвестиционные аланы.

К основным принципам функции планирования относят:

1) принцип единства - все аланы организации должны представлять собой
единую систему;

2) принцип непрерывности - процесс планирования в современных условиях должен носить не дискретный, а постоянный характер, поскольку на основании результатов анализа различных факторов внутренней и внешней среды организации необходимо своевременно вносить необходимые коррективы;

3) принцип гибкости - система планирования должна быть построена таким образом, чтобы при необходимости можно было оперативно вносить изменения;

4) принцип точности - каждый план должен составляться с возможной и оптимальной степенью точности. Например, стратегические планы, определяют
основные направления развития организации и не предполагают тщательной конкретизации, а текущие планы должны быть максимально выверенными и
точными;

5) принцип участия - желательно, чтобы в разработке планов в той или
иной форме принимали участие все работники организации, которых эти планы
затрагивают. Это не только способствует большей обоснованности планов, но и
повышает заинтересованность работников в их выполнении.

На практике не все организации в полной мере используют возможности и
инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления^[21].

Проектирование организации включает решение следующих задач: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; установление связей между частями и координация; соблюдение масштаба управляемости и контроля; распределение прав и ответственности; определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении; дифференциация и интеграция.

В основе формирования организационной структуры лежит разделение
труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям - производственной, финансовой, маркетинговой. В рамках этих основных направлений деятельности
выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном
разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений^[22].

Специализация работ требует их координации. В целях управления
определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу.

Существует много подходов к группированию работ. В качестве основных
принципов обычно выделяют группирование работ вокруг ресурсов или вокруг
результата деятельности. Основным принципам группирования соответствуют
наиболее распространенные типы департаментизации - функциональная и дивизиональная.

Функциональная департаментизация предполагает выделение в одно подразделение работников, выполняющих одинаковые или сходные виды деятельности. При очевидных преимуществах, такой тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в собственных целях и слабо ориентированы на общий конечный результат. Могут возникать проблемы при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руководителя до исполнителя^[23].

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение обусловлено укрупнением организаций, диверсификацией деятельности, сложностью и изменчивостью внешней среды.

Кроме этих основных типов департаментизации используется также проектная департаментизация, при которой деятельность и персонал объединяются в подразделения на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды работ. Исполнители часто привлекаются на время выполнения проекта из функциональных подразделений, а затем возвращаются в них или используются в другом проекте^[24].

Идеальных способов организации вообще и департаментизации в частности не существует. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Для того чтобы полнее использовать достоинства и уменьшить недостатки, часто
используются смешанные подходы с учетом конкретной ситуации. При этом могут использоваться и другие типы департаментизации, кроме приведенных выше (например, по численности персонала). В результате того или иного подхода к департаментизации складывается структура организации^[25].

Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру.

Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав.

Деятельностью организации руководит директор (генеральный директор,
президент, управляющий), который может быть собственником или наемным
работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции, как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений.

Аппарат управления организации обычно включает следующие основные
службы: оперативного руководства предприятием; управления персоналом (социальная служба; экономической и финансовой деятельности; переработки информации; административного управления; маркетинга; внешних экономических связей; технического развития и другие.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная
совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и
соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными
руководителям. На практике обычно применяются линейная, функциональная,
линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, матричная, дивизиональная, многомерная, эдхократическая, предпринимательская, ориентированная на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур^[26].

Формирование организационной структуры управления предполагает не
только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между
разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников.

К основным принципам осуществления функции организации относятся:

1) неразрывная связь с целями организации и ориентация на их реализацию;

2) единство цели - цели и задачи разных подразделений и работников организации не должны противоречить друг другу, все должны работать на одну
цель;

3) координация различных видов деятельности путем установления четких
рабочих взаимоотношений;

4) использование эффективных норм управляемости, определяющих количество работников, которыми может эффективно управлять один менеджер;

5) ориентация на эффективное использование ресурсов организации. В
частности это предполагает борьбу с излишней бюрократизацией управления,
исключение работ, не являющихся необходимыми для достижения и улучшения конечных результатов деятельности организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более
производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник
теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого,
социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило
широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике
многих организаций^[27].