Файл: Основные функции в системе менеджмента (Конкретные функции менеджмента ).pdf

К принципам мотивации относят: установление и доведение до работников четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность, наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; единство моральных и материальных методов стимулирования.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[28].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для
исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи.

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля^[29].

Различают контроль:

1) предварительный - введение определенного порядка, правил, процедур,
обеспечивающих реализацию целей организации;

2) текущий - проводится в ходе работы (например, начальник контролирует работу подчиненных);

3) заключительный - после завершения работы или определенного срока,
периода.

В процессе контроля обычно выделяют три основных этапа.

Первый этап. Установление стандартов - то есть конкретных (измеримых)
целей, которые должны быть достигнуты за определенное время.

Второй этап. Сопоставление достигнутых результатов с установленными
стандартами. Для этого необходимо заранее определить, каким образом будут
измеряться результаты (например, качество) и величина допустимого отклонения. Работники должны быть информированы и об установленных стандартах (еще лучше - участвовать в их выработке) и о результатах.

Третий этап. Оценка информации о результатах и возможные действия.
Эти действия в зависимости от ситуации в самом общем виде могут быть сведены к следующим трем вариантам: ничего не предпринимать; устранить
отклонения; пересмотреть стандарты. Считается, что эффективный контроль должен отвечать следующим основным требованиям^[30].

Стратегическая направленность - контроль не должен быть одинаковым по
важным и малозначительным направлениям.

Соответствие виду деятельности - учитывать его особенности.

Ориентация на результаты - контроль и его результаты должны быть не
самоцелью, а руководством к действию для всех, от кого зависит результат.

Своевременность - периодичность проведения контроля зависит от многих
факторов и должна строго соблюдаться.

Гибкость - формы и методы контроля должны адаптироваться к изменению условий.

Простота - по возможности формы и методы осуществления контроля и
представления его результатов должны быть простыми и доступными для
реализации и понятными работникам.

Экономичность - затраты на контроль не должны превышать эффекта от него. При организации эффективного контроля необходимо учитывать следующие правила: стандарты должны быть обоснованными и воспринимаемыми сотрудниками, жесткими, но достижимыми; контроль не должен быть чрезмерным и мешать работе; достижение стандартов должно вознаграждаться.

1.3. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у
которой разного рода ресурсы, а на выходе - результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут
рассматриваться ресурсы, процессы и результаты.

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и
спецификой ресурсов. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы. Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением,
производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим
производством, управление маркетингом^[31].

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием проекция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень
затрат. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление производительностью, управление затратами, управление доходами^[32].

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления,
определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации - производство, маркетинг,
инновации, планирование. Соответственно выделяются производственный,
инновационный, стратегический менеджмент.

К связующим процессам управления относят коммуникации и принятие
управленческих решений^[33].

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций. Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие
функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 (по некоторым данным - от 75 до 95) процентов своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей. Опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации – одна из серьезнейших проблем организаций. Поэтому каждая организация и каждый менеджер, заботящийся об эффективности своей деятельности, должны уделять серьезное внимание формированию эффективной системы коммуникаций^[34].

В самом общем виде коммуникации - это процесс обмена информацией
между людьми или группами людей. Система коммуникаций включает все (и
всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции.

По характеру восприятия выделяют прямые (целевые - цель сообщения
заложена в тексте), косвенные (цель как бы прочитывается «между строк») и
смешанные коммуникации.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.

1. Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое эту
информацию интерпретирует.

Процесс коммуникации включает несколько взаимосвязанных этапов: генерирование идеи, кодирование и выбор каната, передача сообщения, декодирование полученной информации. На каждом из этих этапов могут возникать так называемые помехи, искажающие смысл сообщения. Поэтому для эффективных коммуникаций важно обеспечить обратную связь получателя с отправителем^[35].

Коммуникации могут осуществляться разными способами и между различными субъектами. Соответственно различают межличностные и организационные коммуникации. Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией, чаще при помощи устной речи (в качестве канала). При этом кроме речи могут использоваться и другие средства передачи информации, такие как движения, среда, личные качества. Межличностные коммуникации могут быть формальными и неформальными. Цели межличностных коммуникаций могут быть самыми разными. К достоинствам данного вида коммуникаций относят оперативность, гибкость, избирательность, возможность воздействовать на восприятие, полупить обратную связь. К недостаткам межличностных коммуникаций, которые необходимо учитывать и стараться преодолевать, относят те их особенности, которые, с одной стороны, помогают людям понимать друг друга, а с другой стороны, могут создавать барьеры для эффективных коммуникаций. Это такие факторы как особенности восприятия, семантика, невербальные коммуникации, неэффективное слушание и обратная связь.

При построении и анализе организационных коммуникаций выделяют две
основные группы: внешние и внутренние коммуникации. Под внешними
коммуникациями подразумевается обмен информацией с различными субъектами внешней среды, например, с различными контактными аудиториями. При этом выделяют благожелательные, искомые и неблагожелательные контактные
аудитории, требующие особых подходов при построении коммуникаций.

Под внутренними коммуникациями понимается обмен информацией между уровнями управления и подразделениями в устной, письменной или электронной форме. Коммуникации между подразделениями называют горизонтальными, а между уровнями управления - вертикальными. Вертикальные
коммуникации могут быть нисходящими (информация передается с низшего
уровня на высший) и восходящие (информация передается на высшие уровни
управления) ^[36].

Организационная информация может быть официальной и неофициальной.
По содержанию коммуникации разделяют на информационные, административные, технические.

В качестве барьеров, препятствующих эффективным организационным
коммуникациям, выделяют искажение сообщений по разным причинам: коммуникационные перегрузки, с которыми часто сталкиваются менеджеры в современных условиях, недостатки организационной структуры и организации взаимодействия внутри организации и другие факторы. Современные условия требуют совершенствования системы коммуникаций, а современные технические средства создают для этого большие возможности. Но при этом от заинтересованности и профессионализма конкретных менеджеров зависит создание и использование эффективной системы коммуникаций.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Принятие управленческих решений - это сознательная целенаправленная творческая деятельность, осуществляемая менеджером индивидуально или в группе на основании анализа альтернатив. Управленческие решения, как и коммуникации, относятся к связующим функциям, без которых невозможна реализация основных. Управленческие решения часто рассматриваются в качестве основного продукта управленческого труда. При выработке управленческого решения менеджер
должен использовать не только свои профессиональные знания, опыт и интуицию, но и современные подходы и методы принятия управленческих решений.
Рассматривая процесс принятия управленческих решений, обычно выделяют
следующие основные этапы.

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы).

2. Выбор критерия оценки эффективности решения (например, достижение определенных показателей).

3. Точная постановка задачи - характеристика ситуации, значимость, сроки, конкретные критерии оценки эффективности решения.

4. Разработка возможных вариантов.

5. Выбор альтернатив.

6. Принятие решения^[37].

Управленческие решения направлены в будущее и определяют программу
действий организации и ее сотрудников, необходимых для решения каких-либо
задач и реализации целей организации. Поскольку задачи, цели организации и
методы их реализации очень многообразны, управленческие решения также могут различаться по самым разным признакам и критериям. Соответственно
существуют и различные классификации управленческих решений. По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по
предложению «снизу». По юридическому оформлению это могут быть: планы, приказы, распоряжения, инструкции; по способу фиксации - устные и письменные; по субъекту принятия - индивидуальные, коллективные, коллегиальные
(совет, правление); по степени уникальности - рутинные и новаторские; по методам разработки - количественные (с использованием математических, статистических методов) и эвристические (на основе логики, опыта, интуиции); по целям - одноцелевые и многоцелевые; по регламентации деятельности подчиненных - регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие; по содержанию - экономические, организационные, технические, социальные; по периодам - стратегические (долговременные, перспективные), тактические (текущие, в пределах года) и оперативные (месяц, квартал); по сложности - программируемые (стандартные) и непрограммируемые (нестандартные); по личности менеджера - уравновешенные (взвешивают все за и против), импульсивные (генерация идеи), осторожные (тщательная оценка), инертные (под воздействием кого-либо или чего-либо).