Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения («Мозговой штурм»).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 113
Скачиваний: 2
1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения). Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.
2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности. 3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов. Организация выполнения задания должна предполагать: во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).
Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.
Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.
Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы обучающихся на основе положительного отношения к заданию. Это достигается: возможностью проявления личных способностей, самостоятельности; пониманием важности, ответственности задания; наличием сроков исполнения и формы отчетности; формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.
Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.
Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства: успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности; непонимание, незнание деталей; появление новых обстоятельств и проч.
Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами. Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и проч. Рассмотрим некоторые из них.
Убеждение - это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.
Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.
Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет. Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.
Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать. Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.
Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.
Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны. Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.
Правила критики: Недопустимость критики без нужды; Конфиденциальность. Доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики). Высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме. Аргументированность, исключение общих выражений. Отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего. Подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах). Подчиненными любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи по устранению недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки. «Критика одной минуты»: немедленно объяснить, в чем состояло неправильное поведение, сообщить свои чувства, сделать паузу, спросить, как улучшить ситуацию, показать, что личность ценится, пожать руку. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнении отношений; наоборот, надо искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими планами по их устранению.
В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Причинами неудачной критики являются формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.
Для преодоления вышеуказанных факторов нарушения взаимодействия используется метод делегирования прав и ответственности подчиненным это основа фундамент интерактивных методик обучения. Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым. Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору. Передавать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества руководителя, делает их работу интереснее. Условиями эффективного делегирования полномочий являются: открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы; их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность; благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось; равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы; обеспечение информацией; гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя; поощрение самостоятельности и инициативы; моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование; ориентация в первую очередь на молодежь; использование передачи полномочий как метод стимулирования; своевременный контроль.
Интерактивные методы обучения тесно связаны с процессом делегирования полномочий. На их основе у подчиненного формируется ассертивное поведение. Ассертивное поведение исходит из собственных потребностей субъекта, но учитывает интересы и права окружающих, которые информируются о его желаниях и представлениях, приглашаются к конструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость к убедительным аргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы и время, эффективно взаимодействовать, добиваться реализации собственных целей, сохраняя хорошие отношения.
Этот процесс менеджер может эффективно использовать при процессе принятия решения.
1.2 «Мозговой штурм» и технологии его применения
При подборе интерактивных технологий при работе с персоналом, необходимо учитывать особенности темперамента. Темперамент (с латин. - надлежащее состояние частей) представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения, - эмоциональность, уравновешенность или неуравновешенность, подвижность или инертность, активность или пассивность, силу чувств. В известной мере он влияет на характер, стиль работы, отношения с окружающими. В соответствии с современными воззрениями темперамент формируется под влиянием: - типа поведения, которое бывает стабильным или нестабильным (невротическим); - направленности поведения на себя и свой внутренний мир (интроверсия) или на окружающих (экстраверсия). Их сочетание образуют четыре типа темперамента, отражающих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники - стабильных экстравертов;меланхолики - нестабильных, а флегматики стабильных интровертов. Классификацию темперамента можно дать несколько по-иному:
- сначала выделяются сильный и слабый (меланхолический) типы темперамента;
- сильный разделяется на уравновешенный и неуравновешенный (холерический);
- уравновешенный в свою очередь разделяется на подвижный (сангвинический) и инертный (флегматический).
Экстраверты ориентированы на окружение, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. Им в наибольшей степени подходит роль руководителей низшего и среднего уровней, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными. Интроверты погружены в себя, аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта. При стабильном типе поведения они представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых стоит в умении анализировать и стратегически мыслить; при нестабильном - они вынуждены чаще всего пребывать в роли рядовых исполнителей. Свойства темперамента необходимо учитывать также при подборе специалистов для разных видов деятельности, формировании малых коллективов, организации работы в специальных условиях. Основные свойства темперамента приведены в таблице.1 Приложение 1.В то же время в чистом виде в реальности темпераменты практически не встречаются. У одних все они выражены примерно в равной степени; у других какой-то один может преобладать над остальными, тогда доля соответствующих черт будет составлять 40-60%.