Файл: оценка эффективности стратегий и копинг-поведения в профессиональной среде.pdf

3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).

4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.

6. Уход или открытый конфликт.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

- прямое воздействие на подчиненных;

- делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;

- управление по целям;

- коллективное управление.

Подготовить менеджера значит развить в нем все эти качества и обучить технологии делегирования полномочий.

1.2 Делегирование прав как одна из стратегий влияния на повышение эффективности поведения персонала.

Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым. Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору. Передавать полномочия надо тем, кто обладаеткомпетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы. Прежде чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:

---

1. Составить полный перечень своих обязанностей:

- задачи, не требующие контроля и оцениваемые по конечным результатам;

- задачи, требующие обычного контроля и информации о результатах в установленное время;

- задачи, требующие специального контроля и доклада о трудностях и предпринятых шагах по их устранению;

- задачи, требующие полного контроля, при выполнении которых не должно быть отклонений.

2. Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

Для решения вопроса о делегировании можно использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра:

3. Изучить выгоды (для чего надо), препятствия и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (т.е. учесть стоимость решения).

4. Составить план делегирования (обычно отдельно по каждой задаче), график работы и методы контроля, инструкции, определяющие границы ответственности.

План делегирования полномочий

- Определение круга задач.

- Выбор и оценка возможностей и интересов работника.

- Инструктирование.

5. Заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них предложения и поправки.

При принятии полномочий подчиненные должны:

- повторить, как были поняты инструкции, и попросить подтвердить правильность;

- сформулировать круг обязанностей, принимаемых в соответствии с поставленными задачами, и требовать соответствующих полномочий;

- изложить руководителю в общих чертах характер намечаемых действий и убедиться, что они не противоречат его намерениям;

- узнать, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми придется столкнуться.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);

-присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования. Если сотрудник действует в интересах организации, то в определенных рамках допустимо превышение полномочий.

---

В то же время не делегируется решение следующих задач:

- общих или связанных с выработкой политики и стратегии;

- особо важных и срочных;

- предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

- конфиденциальных;

- поощрения и наказания сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качестваменеджеров, делает их работу интереснее. Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;

- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы;

- их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- обеспечение информацией;

- гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя;

- поощрение самостоятельности и инициативы;

- моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;

- ориентация в первую очередь на молодежь;

- использование передачи полномочий как метод стимулирования;

- своевременный контроль.

Существующая на Западе практика выработала следующие модели делегирования полномочий.

1. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, чтоисполнителям даются задания и предоставляется возможность проявлять инициативу в поиске решений. Те отвечают за результаты своей деятельности перед непосредственным начальником (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, может вмешиваться в действия сотрудников и приписывать себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот - приписывать полученные результаты себе. Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот

---

Полное делегирование полномочий требует:

- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми надо контактировать. (Исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника.)

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют ихдиапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может:

- быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;

- осуществляться последним в обычном режиме;

- быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).

При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

1. В организации делегирование полномочий:

- приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность;

- предотвращает потери времени на ожидание указаний;

- улучшает морально-психологический климат;

- уменьшает иерархичность управления;

- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2. Руководители:

- освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем;

- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3. Подчиненным делегирование позволяет:

- проявить инициативу и самостоятельность;

- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

- развить себя как личность;

- повысить свой престиж;

- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

- получить большую удовлетворенность от работы.

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

- нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

- способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

- есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

---

- стимулируются ли успехи исполнителя;

- необходимо ли обучение;

- надо ли обновлять инструкции и рекомендации.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;

- существующие в организации авторитарные традиции;

- неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;

- отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

- боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради хобби руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

- привычка работать по-старому;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

 опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;

- самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь показаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

- формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму фиктивного делегирования, т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Делегирование полномочия служит основой управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса. Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет последнему сосредоточиться на главных проблемах, но требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, наблюдение и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Выводы по главе 1

1. Оценка эффективности стратегий и моделей копинг поведения в профессиональной среде, возможно за счет анализа имеющихся способов руководства. Среди таких методов выделен метод делегирования прав и ответственности подчиненным.
2. Подготовка менеджеров среднего звена процесс сложный. Выбрать специалиста по личностным качествам, обучить его, и развить в нем необходимые в работе профессиональные качества, такие как стремление к сотрудничеству. Первостепенным фактором является освоение так называемого личностно-центрированного подхода, а так же тактики общения сотрудничества.
3. Делегирование полномочия служит основой управления. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества менеджеров, делает их работу интереснее.
4. При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

---