Файл: Построение организационных структур (достоинства и недостатки в использовании).pdf

«Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами»^[27].

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Рассмотрим минусы и плюсы данной оргструктуры:

Таблица № 4

Основные достоинства и недостатки
матричной структуры управления

Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления
(современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011.

«Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом её успех в значительной мере зависит от того,
в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству»^[28]. Такой подход позволяет реализовать преимущества матричных структур: объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. Также можно сказать, что матричные структуры «сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма»^[29].

Сегодня специалисты выделяют сложность матричных структур, «для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала»^[30].

Рассмотрим организационную схему с двумя линиями власти применительно к производству одежды. Представим себе, что продукт А — это обувь, продукт В — верхняя одежда, продукт С — постельное белье и т.д. Каждое направление работы организации обслуживает свой рынок и своих потребителей. В организации средних размеров к работе по всем направлениям должны привлекаться специалисты из всех функциональных отделов: производственного, дизайнерского и маркетингового. Кроме того, существование функциональных отделов — производственного, дизайнерского и маркетингового — позволяет работникам совершенствовать свою квалификацию, что повышает эффективность работы по каждому продукту.

«Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США»^[31].

«Матричную структуру пытаются использовать все виды организаций, включая больницы, консалтинговые фирмы, банки, страховые компании, правительственные учреждения и многие типы промышленных фирм»^[32].

Подводя итог, можно сказать, что независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включён в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинён непосредственно самому главному менеджеру. Также необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.

При реализации матричной структуры необходимо гармонично совмещать несколько потоков команд, которые в реальности, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнёмся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Помимо перечисленных мною оргструктур существуют еще другие организационные структуры, которые являются разновидностью вышеупомянутых структур, такие как – многомерная, проектная, бригадная. Но при внедрении таких структур необходимо одновременно изменять взаимоотношения между подразделениями предприятия.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ПО ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура организации важна для нее по двум причинам. Она должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Она должна быть спроектирована таким образом, чтобы обеспечить вертикальные и горизонтальные каналы информации, необходимые для решения организацией своей основной задачи.

«Общая структура организации может группировать сотрудников по разным принципам: функциональному, дивизиональному, мультифокусному, горизонтальному и модульному»^[33]. Выбор функциональной, дивизиональной или горизонтальной структур определяет, в каком именно звене координация и интеграция будут максимальными. В функциональной и дивизиональной структурах менеджеры используют механизмы горизонтальной связи, дополняющие работу по вертикали и позволяющие объединять отдельные подразделения и уровни организации в единое целое. В горизонтальной структуре работа организуется по горизонтали, вокруг конкретных процессов. Основные виды работ выполняются самой организацией, а другие функции и вспомогательные виды деятельности передаются по аутсорсингу партнерам на контрактной основе. Матричная структура предназначена для достижения оптимального соотношения между вертикалью и горизонталью организации. Большинство организаций используют не эти схемы в чистом виде, а гибридные структуры с отдельными элементами двух или более видов структур.

Не следует забывать, что структурная схема организации — это всего лишь блоки и линии, нарисованные на бумаге. Организация прежде всего должна воодушевлять работников и направлять их к достижению целей организации.

Структурная схема — это только схема, в рамках которой должны работать люди. Она поощряет сотрудников к совместной работе, однако менеджеры должны ее совершенствовать и реализовывать.

«По происхождению организации могут быть первичными и вторичными по отношению к своим членам»^[34].

В первичных организациях сначала создается организационная структура, а затем она наполняется людьми. Работники служат организации, подчиняются ей во всем, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами. Примером первичных организаций являются государственные и муниципальные структуры.

Вторичные организации создаются их членами, которые сами определяют нормы поведения и правила взаимоотношений с организацией, наделяют ее необходимыми ресурсами. Вторичные организации бывают двух видов: корпоративные и ассоциативные.

Примером корпоративных организаций являются различного рода акционерные общества, где стратегические решения принимаются на ежегодных собраниях акционеров. Однако в повседневной жизни члены организации в силу своих решений, зафиксированных в уставе, подчиняются руководству компании. Таким образом, приоритет организации в данном случае хотя и имеет место, но является условным, т. к. судьба организации в конечном итоге зависит от решений держателей акций. Организации ассоциативного типа, представленные различного рода ассоциациями, вообще не имеют в отношении своих членов приоритета. Последние подчиняются организации только в том случае, если сами этого захотят, добровольно. Например, ассоциация любителей шахмат.

Организационная структура управления (СУ) представляет собой совокупность устойчивых связей управляющей и управляемой подсистем, реализованных в конкретных организационных формах, которые позволяют данной организации наиболее эффективно достигать поставленных целей.

С одной стороны, это достаточно условное понятие, поскольку СУ реально никто не видит. СУ – это модель должностей и групп в организации, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Но вместе с тем, от того, насколько будут рационально встроены взаимосвязи между различными подразделениями, зависит уровень затрат на всю систему управления, реализуемость принимаемых решений. Таким образом, СУ – одно из центральных понятий в системе менеджмента организации. СУ выражает отношения власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т.п.). СУ включают следующие элементы: звенья, уровни, связь.

В процессе построения компании происходит её последовательное процессно-целевое описание. Это позволяет в конце концов получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления: Зачем? – Что? – Где? – Кто? – Как? – Когда? – Кому? – Сколько?...

Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «Что?», «Где?» и «Кто?» делает в компании.

«Этому предшествует разработка модели целеполагания (миссии, цели, стратегии), отвечающей на вопрос: «Зачем компания занимается своим бизнесом (почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас)?»^[35].

На этапе организационного проектирования производится «вертикальное» системно-целевое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, в свёрнутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по иерархии управления.

Статическое описание компании, главной целью которого является определение:

– бизнес-потенциала (перечня и структуры видов коммерческой деятельности);

– функционала компании (перечня и иерархии воспроизводимых на постоянной основе функций);

– зон ответственности персонала.

Основными инструментами моделирования на этапе организационного проектирования являются древовидные иерархические классификаторы и матричные модели соответствия.

Развитие (детализация) организационно-функциональной модели происходит на этапе динамичного процессного описания компании. Отвечая на вопросы «Как?», «Когда?» («В какой последовательности?»), «Кому?», эта модель описывает последовательное во времени преобразование материальных и информационных потоков. По сути, это описание «горизонтальной» интеграции отдельных операций: сначала по логике взаимодействия исполнителей (верхний уровень), а затем по технологии (нижний уровень).

«Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические»^[36]. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

– признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

– планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;

– оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

–·отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

– рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

– усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.