Файл: Построение организационных структур (достоинства и недостатки в использовании).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Термин «управление» произошел от русского слова «управа»,
то есть способность с чем-то управляться. В обществе под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии, снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность
соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование
и развитие. Таким образом, существуют организационные структуры управления, которые представляют собой состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения,
связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений
и информации. Оргсистемы всегда развиваются как в силу того, что в них появляется новая необходимость к условию существования, так и потому, что меняются внутренние и внешние условия жизнедеятельности.

Построение организационных структур – главная задача нашего времени, так как мы живем в веке, где новая информация появляется так часто,
что мы не успеваем за ней уследить.

Формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы
и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить построения организационных структур, а также рассмотреть их достоинства и недостатки в использовании.

Задачи:

1.Охарактеризовать каждую организационную структуру, при этом
выявив их плюсы и минусы.

2.Рассмотреть зависимость построения организационной структуры
от деятельности данной организации.

3.Проанализировать влияние оргструктуры управления на эффективность функционирования организации.

Предметом работы является – исследование организационных структур.

Объектом – применение и усовершенствовании организационной структуры на примере компании.

Значимость данной темы характеризуется тем, что эффективность
и успешность компании зависит от организационной структуры управления. Ведь каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения,
развивают науку и культуру. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Разнообразие стало фактом жизни, который ни одна организация
не должна оставлять без внимания. Тем самым доказывая, что построение организационных структур является неотъемлемой частью процесса организации, ее конкурентоспособности между различными предприятиями.

Серьёзным этапом в процессе построения оргструктуры управления организации является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

При написании курсовой работы были выбраны официальные источники, которые являются одними из основных ключевых авторов заданной тематики, такие как: Веснин Р.В., Мильнер Б.З., Лапыгин Ю.Н., Ричард Л.Дафт и т.д. Данные источники постоянно пополняют свои сведения новыми вводными: «…текст дополнен новым материалом…»^[1], что для данной работы является актуальным.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Классификация организационных структур управления

«Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы являются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации)».^[2] Организационная структура управления представляет собой элемент единого целого,
в котором выражены функции и задачи управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение между участниками предприятия. Таким образом, структуру управления можно рассматривать как модель разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

«Для современного развития российской экономики характерны специфические особенности, обусловленные переходом от административно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей развития являются альтернативность и неопределённость»^[3].

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Рассмотрим «базовые концепции организационных структур и принципы их конструирования в соответствии со схемой»^[4]. Затем изучим основные возможности построения структур, а также их стратегии. Разберем частые ошибки в выборе оргструктуры в организациях.

При дальнейшем изучении мы будем исходить из того, что главными задачами организационных структур являются:

1. Адекватность.
2. Адаптивность.
3. Гибкость, динамизм.
4. Специализация.
5. Пропорциональность.
6. Эффективность.

Ну а что касается составляющих компонентов оргструктур:

1. Виды работ по функциям, обязанностям или задачам.
2. Отделы, рабочие группы сформированные по определенным принципам.
3. Полномочия и задачи руководителей.
4. Коммуникационные каналы.

Структура отражает сложившееся разделение прав, полномочий ролей
и видов деятельности персонала и объединяет их в систему.

1.2. ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

1.2.1 Линейная структура

«Линейная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим»^[5]. Сотрудники организации находятся
в отношении непосредственного линейного подчинения руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в этой структуре подчинён только одному начальнику и связан с вышестоящей системой только через него. В большинстве случаев, линейная структура используется при организации работ на низшем уровне, обычно это семейное или мелкое предпринимательство.

«Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации. Если
в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой)^[6]».

Что касается построения структуры, то она имеет вид «”руководство – подчинение” на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний»^[7]. Такая структура управления имеет высокую степень централизации.

Рассмотрим как это выглядит на примере:

Схема № 1

Линейная организационная структура

Мастер

Бригадир участка №1

Бригадир участка №2

Таким образом, можно наглядно увидеть, что структура имеет «четко выраженные линии подчинения»^[8]. При реализации линейной оргструктуры содействуют следующие факторы:

1. «особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем предметной и технологической специализации (предоставление однородных услуг населению, сборка узлов и т.д.);
2. местное промышленное предприятие, производящее товары широкого потребления для местного населения и/или изготавливающее продукцию из какого-либо местного сырья;
3. численность персонала не более 300-500 человек;
4. стабильная и прогнозируемая внешняя среда.»^[9]

Преимущество линейной структуры – это четкая взаимосвязь между начальником и его подчиненным, «личная ответственность руководителя за конечные результаты»^[10], прямые указания от руководителя, что не дает «помехам» искажать принятую информацию.

Но, к сожалению, не бывает таких организационных структур, где бы все было так гладко, что не давало бы сбоя в системе. У каждой организационной структуры имеются свои минусы и плюсы. Рассмотрим их в виде таблицы:

Таблица №1

Основные достоинства и недостатки линейной оргструктуры

Подводя итог, можно сказать, что линейная организационная структура управления является самой простой и оптимальной для малого бизнеса или государственного предприятия среди своих остальных оргструктур, также нужно подчеркнуть, что в системе организация работ основывается
на нижних производственных звеньях.

Также не нужно забывать, что при линейной организационной структуре не предусмотрено использование специалистов, эти функции ложатся на самого руководителя. При росте деятельности организации успешная дееспособность ее теряется, так как нужна уже другая оргструктура. Часто неправильно выбранная структура влечет за собой убытки, что для линейной системы это характерно в современном мире.

1.2.2. Функциональная (дивизиональная) структура

Функциональная (дивизиональная) организационная структура представляет собой наиболее широкий уровень подчинения, что характерно уже для более масштабных организаций. «…создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности»^[11]. В функциональной структуре каждый орган направлен на выполнение отдельных видов управленческой деятельности, в каждом подразделении создается свой отдел специалистов, отвечающих только за данный участок своей работы.

В функциональной структуре имеется особенность, которая позволяет объединять знания и навыки людей, которые при дальнейшем необходимы для решения конкретно поставленных задач предприятия на определенном уровне. «Такая структура особенно эффективна, когда достижение целей организации требует высокой компетентности в определенной области, когда ее работа контролируется и координируется посредством вертикальной иерархии и когда имеет значение экономичность. Когда потребность в горизонтальной координации мала, функциональная структура может быть весьма эффективной»^[12]. Сильная сторона структуры заключается в том, что все работники сосредоточены в одном месте и могут совместно использовать имеющиеся там возможности.

«Конкуренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях»^[13]. Это приводит к тому, что и меняются подходы к построению.

«В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение)»^[14]. В книге «Мищенко Е.С. Организационные структуры управления» очень хорошо показан опыт первой разработки дивизиональной структуры, которая развивалась к 1920-м годам. Речь идет о выпусках автомобилей компании, которых на тот момент были ведущими поставщиками – это «General Motors» А.Слоуна и его главный конкурент – компания «Ford». У А.Слоуна была политика выпуска автомобилей «для каждого кармана и назначения – от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле». Что же касается Ford – это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства. Ford хотел упростить автомобиль до таких пределов, чтобы малоимущие люди имели возможность приобрести его продукт. «Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т.д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу»^[15].