Файл: Построение организационных структур (достоинства и недостатки в использовании).pdf

Компания использовала тот же принцип построения структур управления: «предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики – с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля»^[16].

Главными субъектами в этой структуре являются руководители отделений компании. Строение по отделам в дивизиональной оргструктуре производится, как правило, по трем признакам:

1. по выпускаемой продукции (услугам);

Схема № 2

Продуктовая специализация

Генеральный

директор

Технический

директор

Коммерческий

директор

Финансовый

директор

1. по рынкам, с ориентацией на потребителя;

Схема № 3

Потребительская или рыночная специализация

Руководитель

организации

Исследования,

разработки

Производство

Реализация

1. по обслуживаемым географическим регионам.

Схема № 4

Региональная или географическая специализация

Руководитель

организации

Областной

центр

Межрайонные

центры

Районные

центры

«В свою очередь, в наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы, называемые суперотделениями»^[17].

Рассмотрим минусы и плюсы данной структуры:

Таблица №2

Основные достоинства и недостатки
функциональной (дивизиональной) структуры управления

Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления
(современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011.

Что касается России, то использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960–1970-е гг. в связи с тем, что началось формирование производственных объединений. Объединения создавались по-разному: «наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность»^[18]. В советской практике автономность предприятий, которые входили в состав объединений, получили название хозяйственного расчёта, которые
в последствии сыграли значительную роль в повышении результативности производства.

Таким образом, функциональная организационная структура управления организацией позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создает благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Дивизиональная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура

Каждая компания имеет свои позиции на рынке, которым присуще свои проблемы и потребности, но при росте фирмы число и сложность решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться
с ними даже с помощью штабных специалистов. Решением в таких условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать выполнения необходимых действий.

«Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании
и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных»^[19].

При данной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Порой такую структуру называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

При небольших по размеру организациях линейные руководители создают штабные подразделения, которые «не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру»^[20]
в выполнении отдельного дела. «Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д.»^[21]. Такая структура хороша для предприятий, где выпускаемая продукция является однородной, так как идет экономия на масштабе производства.

В чистом виде структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования.

Рассмотрим структуру на схеме:

Схема № 5

Линейно-функциональная (штабная) структура

Главный

менеджер

Директор

по питанию

Технический

директор

Директор

по размещению

Сектор социологических исследований

Юридическая

служба

П – подразделение

П

П

П

П

П

Штабы могут выполнять функции:

1. Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
2. Находиться в нескольких уровнях управления;
3. Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации
и участвовать в подготовке решений. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Рассмотрим плюсы и минусы данной оргструктуры:

Таблица № 3

Основные достоинства и недостатки
линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления
(современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011.

«Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации
и мощностей подразделений на необходимом уровне»^[22].

Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы многие годы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства. Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры – это крупные государственные структуры, например Федеральная миграционная служба (ФМС), в которой ряд подразделений проводит осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России. «В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций)»^[23].

Нередко при формировании оргструктуры приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.

Подводя итог, нужно отметить, что линейно-функциональная структура не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и её конечный результат резко снижает необходимость в жёстком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

Линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от традиционных обществ к индустриальным и в дальнейшем к развитию технически сложных производств.

1.2.4. Матричная структура

«Иногда структура организации должна быть мультифокусной, когда она одновременно должна быть ориентирована, например, на определенный продукт и функции или на продукт и «географию». Одним из способов решения этой задачи служит создание матричной структуры (matrix structure). Матричная структура может быть использована, когда для достижения целей организации необходимы как специальные знания, так и возможность инноваций и изменений при изготовлении продукта»^[24]. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

«Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы»^[25].
В таком случае назначается руководитель временной структуры, который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта направляются те специалисты, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Матричная структура управления – организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. «При матричных структурах управления в отличие от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ»^[26].

Рассмотрим структуру на схеме:

Схема № 6

Матричная структура

Руководитель

организации

Структурное

подразделение

Структурное

подразделение

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, то на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственности за задачи, а вторые – установкой содержания и сроков работ.