Файл: ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.^[10]

1. Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопрос о том, какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем она отличается от технологий, Применяемых другими организациями. Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Если это клиент массовый, то и технология должна давать возможность достичь важных для него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный, то и технология должна давать возможность подчеркнуть индивидуальность клиента, уникальность продукта, создаваемого для него.

2. Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

3. Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализм или кооперация;

• ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);

• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации – удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы – характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:

• толщина – количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

• разделяемость – количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры;

• ясность приоритетов – определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в течение своего жизненного цикла система управления персоналом проходит определенные стадии. Мы предлагаем рассматривать такие наиболее часто встречающиеся в литературе при описании организационной динамики стадии, как: создания, развития, стабилизации и спада. На каждой из этих стадий происходят существенные изменения как в целом всей системы управления персоналом, так и ее отдельных элементов.

Стадии системы управления персоналом несколько раз повторяются на этапах интенсивного роста, стабилизации, спада производства. Это связано с тем, что система управления персоналом находится в наиболее тесной зависимости от развития производства продукции, которая систематически модернизируется или обновляется и, как следствие, изменяются сначала средства труда, трудовой процесс, требования к персоналу, его структура и характеристики, а затем и система управления персоналом.

Замечена и относительная независимость цикличности системы управления персоналом зависит и от многих цикличных процессов, происходящих с персоналом. В частности, существуют циклы устаревания знаний и навыков работников: «…нормой устаревания… профессиональных знаний в развитых странах являются примерно 8 лет, а в наиболее продвинутых технически и технологически отраслях – 5 лет, то есть за этот период обесценивается 20–30% специальных знаний работника». Выделяют и циклы развития карьеры персонала, овладения работником новой работой, эволюции трудовой группы. Наличие этих объективных закономерностей развития работников и трудовых групп неизбежно влияет на стадии жизненного цикла системы управления персоналом.

Развитие стадий жизненного цикла осуществляется в рамках определенного типа. Система управления каждого типа в своем развитии проходит стадии создания, развития, стабилизации и спада.

На стадии создания осуществляется первоначальное определение концептуальной модели, стратегии, политики управления персоналом конкретного предприятия в соответствии со сложившимися внешними и внутренними факторами его функционирования. Разрабатывается и начинает строиться организационная структура системы управления персоналом. Определяются субъекты управления, распределяются между ними функции, права, полномочия в области управления персоналом. Подготавливается база для формирования и совершенствования деятельности структурного подразделения, выполняющего функции управления персоналом. Осуществляется оценка актуальности тех или иных функций и направлений управления персоналом и создаются условия для их развития. Поскольку процесс управления персоналом объективен и начинает действовать сразу же, как только в организацию включается объект (персонал), то еще на стадии создания система должна начинать выполнять наиболее актуальные для организации функции. Но качество их выполнения еще не может быть достаточно высоким, так как механизмы взаимодействия элементов системы еще не отработаны.

На стадии роста и развития уточняется стратегия развития системы управления персоналом с учетом динамичных факторов, и на основе этого детализируется политика. Изменяется состав субъектов управления персоналом. Происходит рост эффективности функционирования службы управления персоналом. Накапливается и совершенствуется методическая база для осуществления технологий управления персоналом. Идет активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом к условиям организации, постепенно достигается их системная взаимосвязь.

На стадии стабилизации тип системы управления персоналом достигает наибольшей своей эффективности. Она полностью соответствует целям организации и выполняет свое предназначение, цели и задачи. Происходит максимально возможное в рамках этого типа развитие всех составных элементов системы, их относительно непротиворечивое соответствие друг другу. Осуществляется качественное выполнение комплекса взаимосвязанных функций управления персоналом на основе устоявшихся и адаптированных к условиям предприятия технологий. Упорядочивается распределение прав, ответственности между субъектами управления персоналом.

Система управления персоналом в первой половине этой стадии отличается гибкостью и адаптивностью. Но постепенно начинают проявляться негативные процессы, которые свидетельствуют о приближении стадии спада и возможного кризиса системы управления персоналом. В качестве таких негативных процессов можно назвать следующие: снижается уровень гибкости системы управления персоналом, она постепенно утрачивает способность своевременно реагировать на изменение среды своего существования (внутриорганизационной и внешней), становится слишком громоздкой, ограничивается поток новых кадровых технологий, идей, методов управления.

На стадии спада система управления персоналом перестает качественно и своевременно выполнять свои цели и задачи, не соответствует целям функционирования предприятия. Происходит формирование и проявление противоречий в элементах системы управления персоналом. Это главные черты данной стадии. Сопутствующими, но не обязательными признаками могут быть: устаревание организационной структуры управления персоналом, технологий управления персоналом; рассогласование методов, способов управления персоналом и интересов как самого персонала, так и субъектов управления; утрачивание взаимосвязи функций управления персоналом, противоречия в принципах и конечных результатах их осуществления.

В результате такого спада система управления персоналом может перейти в кризисный период своего развития, под которым чаще всего понимаются первоначальные и последующие изменения в худшую сторону параметров, характеристик каких-либо систем или крайнее обострение противоречий, резкие и значительные изменения в системе, повышающие вероятность ее распада. Кризис представляется и как глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных целей, функций, структуры системы, форм и методов ее функционирования и развития. Кризисная ситуация системы характеризует такое состояние, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая внутренних изменений.