Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Урал»).pdf

1.3 Этапы стратегии в рамках планирования

этапами разработки стратегии являются:

1) долгосрочных перспектив предприятия и его ос подразделений, определение его деятельности;

2) разработка и операционных процедур для стратегических предприятия;

3) разработка стратегии, выбор и подходов в области кадрами.

стратегического планирования быть также в виде последовательного стратегических (рис. 2). На первом определяется или пересматривается предприятия, устанавливаются важные . Определение миссии в установлении смысла предприятия, его предназначения, и места. характеризует направление предприятия, на которое оно тся, исходя из рыночных , характера , особенностей услуг и конкурентных преимуществ.

1. миссии, стратегических предприятия

2. Стратегический факторов внешней
и среды

3. или пересмотр основных , концепции , его перспектив

4. общефирменной

5. Разработка кадровой , а также стратегии для от функциональных

6. стратегической перспективы

Рис 2 – Процесс стратегического

Формулирование и задач заключается в характера и уровня притязаний предприятия. и задачи создавать мотивацию , работающего на предприятии.

кадровой стратегии на основе систематического анализа внешней и внутренней , в результате чего быть целостная концепция кадров и органи в целом в соответствии с ее .

Факторы среды определяются и микросредой – непосредственным предприятия, имеющим воздей и контакты с системой кадрами.

Факторы среды медицинской оказывают суще влияние на процесс управленческих решений. К факторам, например, : законодательная в сфере медицинских ; система высшего и медицинского образования, новых медицинских , оборудования, лечебно-диагностических методов; доходов населения и в с этим рост к качеству медицинских организаций; маркетинг со стороны медицинских организаций и т. д.

внутренней – это та часть общей , которая находится в конкретного медицинского , и которые постоянное и самое воздействие на функционирование пред. Внутренняя среда учреждения по следующим : кадры - потенциал, , мотивация и т. п.; финансовые и ресурсы; управления; организация про, включающая организационные, характеристики и методы; маркетинга; наличие и организационной культуры и т. п.

---

проведения анализа разрабатывается важный документ, в определяются цели и предприятия, разгра направления , фиксируются долгосрочные установки.

Факторы среды медицинской оказывают суще влияние на процесс управленческих решений. К факторам, например, : законодательная в сфере медицинских ; система высшего и медицинского образования, новых медицинских , оборудования, лечебно-диагностических методов; доходов населения и в с этим рост к качеству медицинских организаций; маркетинг со стороны медицинских организаций и т. д^[10].

внутренней – это та часть общей , которая находится в конкретного медицинского , и которые постоянное и самое воздействие на функционирование пред. Внутренняя среда учреждения по следующим : кадры - потенциал, , мотивация и т. п.; финансовые и ресурсы; управления; организация про, включающая организационные, характеристики и методы; маркетинга; наличие и организационной культуры и т. п.

проведения анализа разрабатывается важный документ, в определяются цели и предприятия, разгра направления , фиксируются долгосрочные установки.

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЯ КАДРОВОЙ
СТРА НА РОССИЙСКИХ

2.1 Кадровая стратегия на российских предприятиях

В В.В. Путина «Строительство . Социальная поли для России»^[11] приведены цифры: «На нашей сосредоточено 40 % мировых богатств, а население – это 2% от жителей Земли. в России проживает 142 человек. При оценке , при инерционном сценарии – то при сохранении существу и отсутствии новых мер – к году порядка 107 млн. человек…».

По Росстата и прогнозам , если в 2009 при числен трудоспособного населения 89,2 млн. пенсионеров было 30,9 млн. , то в 2020 году при работающих в 79,0 млн. пенсионеров будет уже 36,0 млн. человек, то есть половина всего населения . Естественно, работников оспособного возраста меньше. Эти данные задуматься. тствие кадров все. Их дефицит существует на уровне, от министров до .

Поэтому, за «качественный ресурс» настолько острой, что «» только те предприятия, будут эффективной политикой, будут и качественные квалифицированные .

---

В настоящее данная проблема в компаниях решается ^[12]:

• небольшие компании большое необходимых кадров и не особого беспокойства о нном стимулировании их труда;
• же компании решают данную – стараются закрепить и имеющиеся квалифицированные , совершенствуют мотивационных стимулов.

целью кадровой является обеспечение работ необходимой численности и . Эта цель достигается за найма, увольнения и непрерывного развития категорий работников на полного рабочего каждого из них в данной . Использование форм найма ировало особую рынка труда – « рынок ». «Двойной рынок труда» – это ядро и периферийные кадров. В кадровое ядро входят работники, обладающие ими знаниями и навыками, для фирмы. Такие имеют трудовой договор, материальное вознаграждение и си разнообразных социальных .

В периферийные входят работники, на специфических условиях, от найма на один или дней и испытательным с дальнейшим продлением .

При найме нового в коллектив в порядке учиты практические навыки , а также такие , как професси, порядочность, оперативность и .

Современное общество стадию стихийной професси опыта от поколения к . В нынешних условиях потенциал превратился в фактор развития. В условиях трудовых ресурсов уже только отслеживать коли и качественные кадрового потенциала. научиться создавать для наиболее полного имеющихся у работников человеческих и профессиональных способно.

На крупнейших российских в новых хозяйствования разработаны кадровые стратегии персонала. Основная кадровой на ОАО «АвтоВАЗ» и многих крупных компаниях как формирование высококвалифицированного, ссионально-мобильного всех уровней – от руководителей до рабочих, подготовленных и готовых реагировать на ения внутренней и внешней . Ставка в данной делается на действующий . Широкого заслуживает опыт ОАО «Ав». В компании действует система профессионального про работников, высокую эффективность . Рабочие с большим и лучшими производственными имеют преимущественное на служебное продвижение. В заключается стимулирующее системы на закрепление на производстве, квалификации работников, качества выполняемых . Кроме того, продвижение от профессий труда к более и творческим специальностям на основе научной выполняемых как по содержанию, так и по условиям труда.

и не менее важной в кадровой политике организации эффективное использование на рабочем месте остей всех в соответствии с целями конкретного .

Эффективное использование зависит, прежде , от организации и вознаграждения за труд.

---

организация труда оптимально использовать со и дает ему проявить себя в деятельности. Это предполагает различных факторов, на эффективность ика: его квалификации и индивидуальных , техники и технологий, соот рабочего места и работника другу, организации времени.

Второй эффективного использования является воз за труд. Вознаграждение за (заработная плата) – форма компенсации усилий , устанавливающаяся на рынке труда и от трудового вклада .

Третья составляющая политики – интересов и целей всех фирмы. Интересы работника или группы иков не должны над интересами организации. о консолидации интересов, отметить, прежде , такую , как привлекательность компании как работодателя. сравнивают условия, выбирать. компании вынуждены о своем имидже, чтобы потенциальных сотрудников с зрения их са, карьерного роста.

отметить, что «невозможно вывеску на стене», требуют, всего, уважения к со стороны руководства и платить взаимностью. со стороны регулярно проявляется ение к работникам, то люди начинают увольняться, с кадрами корпоративный дух и репутация . Корпоративный дух – состояние единства и чувство поддержки членами фирмы в целей, престижность . Это важный элемент культуры. работает в два раза , если цель ор совпадает с его собственными . Это способствует , что работник ощущает единым целым с . Четкую позицию в об развития , роста творческого и его эффективного использования , к примеру, ОАО «ЛУКОЙЛ».

требованиями, предъявляются здесь к для выполнения поставленных компанией задач, :

• ориентация на результатов бизнеса;
• , способность к быстрому и использованию полученных ;
• гибкость, к адаптации, психологическая ;
• приверженность к корпоративным .

При замещении вакансий при равных компания отдает «внутренним кандидатам», а молодым специалистам. Ор с целью текучести кадров своим работникам социальных программ еще и льготы и . По данным исследования, ВЦИОМ (2007 г.), Лучшего Работодателя такие , как Газпром – 38%, Роснефть – 22%, ЛУ – 19%. Как видно из вышесказанного, правильной кадровой на отечественных может стать основой повышения эффективности организации.

2.2 управление ресурсами в
ООО «Урал»

Практическая деятельность event-организации направлена на со или улучшение позиций на рынке, что стремление организации своих конкурентов, постоянным и по клиентам лучший или услугу, тем самым ичить свои и извлечь прибыль.

---

Вышеуказанных можно добиться во благодаря эффективной управления ресурсами, для создания необходима разработка стратегии, которая работать на достижение заданных event-организации с учетом специфических , правил и целей с персоналом.

«человеческие ресурсы» всего относится к омическому уровню - организации. ресурсы – это совокупность , их физические и умственные , которые можно по использовать в производственного ресурса для эффективности функционирования экономической системы.

«человеческие » включает в себя к творчеству, потенциальные возможности развития тников, общую и нравственную надежность, эффект кооперации и , прежде , коллективные формы труда и принятия , «кружки качества», « команды», а совершенствование взаимоотношений, самомотивацию, ивость.

Стратегия человеческими организации это функции руководства по к персоналу, которое в себе совокуп критериев, , методов и форм поведения, направленных на в жизнь стратегии функциониро и устойчивого развития .

Специфика рынка главным образом в том, что очень зависит от персонала, мероприятия создают люди.

Если прачечной можно получить обезличенно, то в мероприятий услуга персонифицирована. не состоится без организаторов, так как они принципиально и важным элементом .

Event-мероприятие собой результат работы, поэтому стимулировать обязательно всю , поощрять ее взаи, чтобы ее члены совместно. Каждый тник проекта должен простимулирован, но при этом должны интересы команды и реализуемого проекта.

В время в существуют две разные управления персоналом, соответственно по-разному основную кадровой службы: набрать команду под конкретный проект или «» собственные .

В первом случае привлекаются лучшие данного рынка для самых , сложных задач кта.

Команду event-менеджеров интересными проектами и высокой за его реализацию. При заказчик требует не , а кратковременной полной . Культура подобной «кочев» является достаточно и меняется в зависимости от . Подобные компании в случаев и распадаются достаточно , поскольку перед изначально не стоит продолжительного ания команды.

Во втором event-организация самостоятельно реализацией , распределяя между своими . В такой компании «выращивают» профессионалов, формированием резерва. Здесь силой обладает культура, традиции и , при этом ключевого сотрудника серьезным ударом для организации.

Руководство о лояльности , разрабатывая для них социальные и прочие формы и удержания. Развитие по организации и неуклонно. Именно организации становятся « кадров» для event-компаний «», которые пе талантливых работников заработками, интересными и перспективами.

---