Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( Учет стадий жизненного цикла организации при формировании кадровых стратегий ).pdf

1.2. Учет стадий жизненного цикла организации при формировании кадровых стратегий

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM^[17] (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса.

Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы.

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Рисунок 1.Система управления персоналом по уровням управления

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды^[18].

Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области.

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом^[19].

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия).

Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 2), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Рисунок 2. Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом^[20]

Построив функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации.

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне.

Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[21].

Если предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда.

Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия.

При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации). Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Выводы

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности. Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ОГАУЗ «Томская РБ»

2.1. Общая характеристика ОГАУЗ «Томская РБ»

Томская РБ - главная больница Томского района, образована 15 октября 1964 года, путём передачи Тимирязевской больницы Томского городского отдела здравоохранения Томскому сельскому районному отделу здравоохранения.

Первым главным врачом больницы стал Анатолий Иванович Потапов. Сегодня его имя известно не только жителям города, но и всем россиянам. Он начал свою карьеру сельским врачом, в своё время возглавлял здравоохранение России, а ныне является директором Научного центра гигиены имени Эрисмана.

С 1978 года Томскую центральную районную больницу возглавляет Сухих Юрий Иванович. Он начал свою деятельность с организации в районе станции скорой медицинской помощи. Благодаря ему и его команде в здравоохранении района в 90-х годах было проведено реформирование, которое позволило сохранить объёмы медицинской помощи населению, а значит и рабочие места.

Центральная районная больница предлагает людям 14 видов медицинской помощи. В ЦРБ работают отделения разных направлений, входящих в госстандарт, - терапия, педиатрия, гинекология, хирургия, травматология. Всего в составе ЛПУ работает 15 фельдшерско-акушерских пунктов и 3 отделения общей врачебной практики в д. Кисловка, с. Рыбалово и с. Курлек.

По состоянию на 01.01.2018 года сеть лечебно-профилактических учреждений Томского района выглядела следующим образом:

1.На территории Томского района развернуты 4 областных государственных учреждений здравоохранения (ОГБУЗ), в структуре которых организованы 8 отделений общей врачебной практики и 49 фельдшерско-акушерских пунктов.

2. Количество обслуживаемого населения - 85 691 человек, в том числе

городского населения - 22 195 человек.

3.Конечный фонд здравоохранения района составляет 275 коек круглосуточного пребывания по профилям терапия, хирургия, гинекология, педиатрия и 210 коек дневного пребывания при поликлиниках и отделениях ОВП.

4. Мощность амбулаторно-поликлинической службы - 1 252 посещений в смену.

В ЛПУ района работают 110 врачей и 190 средних медицинских работников, 330работников составляют общемедицинский (провизоры, диетсестра, помощник врача- эпидемиолога и др) и административно-хозяйственный персонал.

Общая численность персонала ОГАУЗ «Томская РБ» на сегодняшний день составляет 660 человек.

ОГАУЗ «Томская РБ» считает своими основными ценностями улучшение условий труда сотрудников, мотивация в виде стимулирующих выплат, улучшение доступности и качества медицинской помощи, уважение к личности, повышение качества квалификациимедицинского персонала в целях увеличения качества обслуживания пациентов, соблюдение принципа справедливости в отношении врач-пациент, соблюдение правил конфиденциальности, то есть соблюдение врачебной тайны.

Миссия ОГАУЗ «Томская РБ»: «Мы обеспечиваем здоровье населения, его улучшение и сохранение».

При формировании общих ценностей ЛПУ, среди сотрудников был проведен опрос.

Респонденты отмечали ряд ценностей, которые считали наиболее важными для себя.

Рисунок 3. Ценности сотрудников ОГАУЗ «Томская РБ»

Отдел кадров выполняет функции, позволяющие организации осуществлять эффективную работу, а также обеспечивает структурные подразделения кадрами нужной квалификации. К позитивным моментам работы кадровой службы можно отнести высокую степень сплоченности коллектива, взаимовыручку, доброжелательную атмосферу в коллективе. Отдел кадров как и все остальные подразделения ЛПУ работают на основе линейно-функциональной структуры управления. Приказы, которые руководство отдела получает от высших инстанций, преподносятся в таком виде, что сотрудники отдела выполняют их беспрекословно в независимости от своего личного отношения к ситуации.