Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( Учет стадий жизненного цикла организации при формировании кадровых стратегий ).pdf

Таким образом, она учитывает профессиональное мастерство и квалификацию работника, сложность выполняемых работ. Однако тарифные ставки (оклады) не отражают напряженность труда каждого конкретного работника, его производственный опыт, выполнение работ в особых, отличных от обычных, условиях и ряд других факторов. Размер стимулирующей выплаты для работников ОГАУЗ «Томская РБ» зависит от объема оказанных услуг. Ежемесячно Главный врач подписывает приказ, согласно которому и производится начисление дополнительной выплаты. Размер выплаты определяет руководителем учреждения, но с учетом методики, разрабатываемой региональным Минздравом.

Однако, сумма конечной стимулирующей выплаты точно не установлена и зависит от:

• оценки деятельности медработника;

• выполнения стандартов оказания медпомощи;

• фактически обработанного времени.

В правовых актах установлены минимальные размеры стимулирующих выплат для медицинских учреждений. Оценивает деятельность медицинских работников специально созданная для этого комиссия. Результатом работы комиссии является Акт экспертной оценки, согласно которому и начисляются стимулирующие выплаты.

Оценка работы врачей ведется по многим показателям, в числе которых:

• количество выявленных (на ранней стадии и запущенных) заболеваний по профилю врача;

• расхождения клинического диагноза и диагноза при поступлении в стационар (количество от общего числа);

• количество случаев несвоевременной госпитализации;

• количество осложнений при операциях и манипуляциях;

• отсутствие жалоб пациентов;

• ненадлежащее оформление документации;

• нарушение санитарных правил;

• прочие критерии.

Для работников ОГАУЗ «Томская РБ» установлены следующие позиции стимулирующих выплат:

1. Ежемесячная персональная надбавка стимулирующего характера с учетом сложности выполняемых работ.

2. Персональная надбавка стимулирующего характера, устанавливается работнику, занимающему общеотраслевую должность руководителя, специалиста или служащего.

3. Ежемесячная надбавка стимулирующего характера за ученую степень.

4. Ежемесячная надбавка стимулирующего характера за квалификационную категорию.

5. Ежемесячная надбавка за непрерывный стаж работы в медицинских учреждениях.

6. Надбавка стимулирующего характера за специфику работы.

7. Надбавка за дополнительный объём работы на основе государственного задания.

8. Надбавки медицинскому персоналу фельдшерско-акушерских пунктов.

9. Врачам - онкологам, ведущим амбулаторный прием, медицинским сестрам, работающим с врачами указанных специальностей.

10. Надбавки стимулирующего характера врачам-психиатрам.

11. Надбавка стимулирующего характера за качество работы.

12. В целях стимулирования работников, поощрения работников за выполненную работу в учреждении.

Глава 3. Рекомендации по разработке кадровой стратегии в ОГАУЗ "Томская РБ" и условия её внедрения

Проведенное исследование управления кадрами в ОГАУЗ «Томская РБ» показало, что в данной сфере управления ЛПУ имеются как сильные стороны, так и ряд существенных недостатков. Управлению персоналом в учреждении уделяется недостаточно внимания, слабо развиты системность и плановость в проведении мероприятий в области управления персоналом.

Основными недостатками кадровой стратегии в ОГАУЗ «Томская РБ» являются:

• отсутствие планирования потребности организации в персонале;
• следствием отсутствия планирования является несовременная организация привлечения и отбора персонала;
• неэффективная система стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплатой труда;
• слабо развиты программы развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач учреждения;
• практически отсутствует возможность служебного продвижения для работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
• неэффективное использование трудовых ресурсов;
• отсутствие анализа причин высвобождения персонала.

Постоянно меняющиеся социально экономические условия служат стимулом для совершенствования кадровой службы. Система управления персоналом является одним из важнейших направлений работы в организации.

Результатом неэффективной работы с кадрами на предприятии является низкий качественный состав трудовых ресурсов, который свидетельствует о том, что в организации слабое планирование кадровых резервов. Особое внимание необходимо уделить разработке методик повышения квалификации в рамках учреждения. Одним из недостатков кадрового менеджмента в ОГАУЗ «Томская РБ» является слабо проработанные методы стимулирования и повышения мотивации персонала ЛПУ. Стимулирование персонала ведется лишь на основе законодательно утвержденных стимулирующих надбавок для медицинских работников.

Следует отметить так же, что система набора и отбора кадров на работу осуществляется по довольно простой схеме.

Так как ОГАУЗ «Томская РБ» достаточно крупное учреждение, ей, как и любой другой организации необходим сложившийся коллектив, который со знанием дела выполняет поставленные задачи. Однако, при том, что в исследуемом ЛПУ численность сотрудников и их состав практически не меняются, учреждение имеет достаточное количество проблем, связанных с качеством и сроками выполнения работ.

Как правило, это связано с отсутствием мотивации и так называемым «эмоциональным выгоранием». Сотрудники не стремятся профессионально совершенствоваться, оптимизировать свою работу и выполнять задачи качественно и в срок. Кроме того в учреждении необходимо развивать маркетинг персонала, который включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления воздействия на персонал. Более систематизированное изучение персонала учреждения позволит качественно определить и сильные и слабые стороны работников учреждения и на их основе определить направления работы с кадровым составом ЛПУ,.

Подробнее хотелось бы остановиться на методах стимулирования персонала в исследуемом учреждении. В последнее время данное направление практически не развивается, отсутствуют новые методы стимулирования. Оплата труда в здравоохранении должна стимулировать персонал к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию ресурсов, учитывать сложность и интенсивность трудовых

затрат, т. е. носить стимулирующий характер. Но, учитывая сложившийся уровень заработной платы, понятно, что на данном этапе развития говорить об этом пока не приходится.

Назрела необходимость в создании механизмов, связывающих качество работы с заинтересованностью её исполнителей, так как многочисленные факты свидетельствуют о том, что материальное стимулирование более эффективно, чем административные меры. При рассмотрении структуры управления ОГАУЗ «Томская РБ» мы видим, что управлением персоналом занимается отдел кадров, в обязанности которых входит еще и контроль за исполнением должностных обязанностей руководителей и работников подразделений, что в свою очередь ведет к высокой загруженности.

Отсутствие информационной системы в рамках ЛПУ является следствием крупных объёмов бумажной работы и достаточно медленное передвижение необходимой информации. Результатом вышеизложенных проблем являются трудности в работе персонала кадровой службы. Проанализировав выполняемые начальником отдела кадров функции и нормативы времени на работы по формированию и учету кадров, можно сделать вывод о том, что отсутствует оптимальное распределение функций в отделе. Поэтому возникает необходимость во внедрении ИС в рамках ЛПУ и более рациональное распределение обязанностей между работниками кадровой службы.

Для определения удовлетворенности сотрудниками кадровой стратегией организации, был проведен опрос с помощью анкетирования. В анкете респондентам было предложено оценить по пятибальной шкале показатели системы работы с кадрами.

В таблице подведены итоги ранжирования показателей удовлетворенности работы с кадрами.

Таблица 4

Показатели работы с кадрами в ОГАУЗ «Томская РБ» в 2017 г.

Из данной таблицы 4 можно сделать вывод о том, что сотрудники учреждения по большей части удовлетворены лишь распределением обязанностей персонала. Кадровая стратегия, условия труда, перспективы служебного роста и стимулирование персонала находятся на достаточно неэффективном уровне и требуют определённых действий со стороны руководства.

Как уже было отмечено ранее, одной из проблем применения кадровой стратегии являются психологические проблемы на местах, которые руководство либо не замечает, либо не считает нужным обращать на это внимание. Конфликты и непонимание возникают по разным причинам, все это неблагоприятно влияет на слаженную работу подразделений.

Профессиональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное выгорание опасно своими последствиями. Если не обращать внимания на появившиеся признаки выгорания, то дальше последуют такие крупные неприятности, как депрессии, нервные срывы, психосоматические расстройства, которые пагубно влияют на человека и его окружение.

Стрессогенность работы медицинского работника определяется, с одной стороны, интенсивностью и продолжительностью ежедневного общения с постоянно меняющимся потоком пациентов, а с другой - коммуникативными умениями взаимодействовать с «трудными» пациентами. Работа медицинского персонала предполагает наличие большой доли стрессогенных факторов, которые отрицательно влияют на эмоциональное состояние и приводят к эмоциональному напряжению и, в конечном итоге, выгоранию что является одной из важнейших особенностей, а также является недостатком данной профессии.

Хочется отметить, что данному фактору в работе кадровой стратегии учреждения практически не уделяется внимания. Кадровая служба не учитывает психологические факторы в деятельности медицинских работников, однако, «выгорание» отрицательно сказывается на эффективном исполнении профессиональной деятельности и отношениях с коллегами, утрату понимания и желания помочь пациентам и, как следствие, недовольство работой медицинского персонала и кадровой службы Главным врачом.

В заключении хотелось бы отметить, что работа кадровой службы в ОГАУЗ «Томская РБ» представляет собой устаревшую модель функционирования отдела кадров. Она требует особого внимания, как со стороны руководства, так и со стороны самого кадрового состава.

Для этого учреждению необходимо отправить на повышение квалификации штат отдела кадров, провести перераспределение функций, чтобы полностью исключить дублирование, изучить лучший отечественный и зарубежный опыт в целях перехода на новую технологию по управлению персоналом, организовать мероприятия по качественному формированию кадрового резерва учреждения и т.д.

Процесс создания в организациях комплексной службы по управлению персоналом предусматривает направление на создание человеку условий для развития умственных и физических сил, повышение качества жизни, стимулирования труда.

Хотелось бы отметить, что в современных условиях конкуренции и стремительного устаревания продуктов и технологий сотрудники организации являются основным фактором, определяющим успех в долгосрочной перспективе. Для максимального эффективного использования кадрового потенциала необходима четко разработанная кадровая стратегия, содержащая цели, задачи и принципы, определяющие тактику управления персоналом.

Заключение

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности. Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.