Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Отбор персонала).pdf

Кроме того, данному этапу необходимо уделить должное внимание, т.к. в связи с тем, что банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, его деятельность носит рисковый характер. Именно поэтому банковский персонал должен иметь особую, повышенную ответственность и понимание того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты деятельности банка, на его имидж и его судьбу. Любой рядовой эпизод банковских будней может привести банк как к успеху, так и к банкротству [15].

Андреева А.В. также обращает внимание на это, указывая, что «наличие специалистов, обладающих достаточными компетенциями для взаимодействия с современными клиентами банков, позволяет рассматривать их как эффективный нематериальный актив, обеспечивающий стабильно высокий уровень доходности на вложенный акционерами капитал, и как один из основных факторов повышения конкурентоспособности банка»[3].

Следующий этап заключается в поиске персонала. Он может быть осуществлен внутри компании либо извне. Рассмотрим, чем отличаются данные варианты.

Первый вариант заключается в том, что при открытии новой вакансии в банке ее предлагают занять уже работающим в банке сотрудникам. Такой принцип кадровой политики может быть предусмотрен в определенных банках в связи с тем, что это позволяет сотрудникам перейти на более перспективную и высокооплачиваемую должность и почувствовать себя частью системы.

При этом важно отметить то, что есть банки, кадровая политика которых направлена именно на поиск кандидатов на новую должность именно среди своих сотрудников (например, ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Сбербанк», ООО «Голдман Сакс Банк», ЗАО КБ «Ситибанк», ОАО «Уралсиб», ООО КБ «БНП Париба Восток» и другие). Это связано с тем, что они стремятся привлекать молодых специалистов и впоследствии повышать их на более высокие должности [25].

Второй вариант заключается в том, что привлекаются новые специалисты. Это происходит в том случае, если среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо привлечь новых специалистов. Кроме того, замещение вакансий из собственных работников не может решить количественного аспекта потребности в персонале, т.к. в результате перемещения сотрудника на новую должность его прежняя должность остается открытой, поэтому необходимо заниматься поиском работников для данной должности.

Цель привлечения персонала заключается в том, чтобы обратиться к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Также в том случае, если открытая вакансия не представляет интереса как для внутренних, так и для внешних сотрудников, отдел по работе с персоналом может  обратиться за помощью в биржу труда, связаться со школами и университетами, написать объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах либо на сайтах по поиску работы (например, HeadHunter), которые представляют наибольшую актуальность в настоящее время. Именно на этом сайте благодаря размещённым резюме и вакансиям работодатели находят подходящих кандидатов на должность, а работники находят новые открытые вакансии.

Впоследствии начинаются этапы отбора персонала, которые в основном состоят из следующих этапов. Сначала отдел по работе с персоналом анализирует предъявленные кандидатом документы (рассматривает резюме, характеристики и портфолио). Если кандидат соответствует всем предъявляемым к должности требованиям, то его приглашают на собеседование (в каждом банке оно проводится с разными субъектами, например, в ПАО «Росбанк» собеседование проводится с работником из отдела персонала, непосредственным руководителем и руководителем подразделения), в рамках которого у работника спрашивают о его карьерной деятельности, предыдущем опыте работы, а также работодатель рассказывает работнику об основных обязанностях работника. Кроме того, в рамках данного собеседования могут быть проверены профессиональные знания и навыки. Это делается с помощью тестов, которые подготавливаются непосредственными руководителями. Таким образом также проверяются знания иностранного языка, если знание данного языка является наиболее важным критерием и используется часто в работе. В результате данного собеседования кандидат и работодатель должны познакомиться, кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели, работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества. Особенностью при отборе на должность в кредитную организацию также является то, что данные кандидата пересылаются в отдел по управлению безопасностью, для того чтобы при удачном прохождении собеседования и приеме на работу у банка не возникли никакие проблемы с предыдущей деятельностью данного работника.

По окончании собеседования со всеми кандидатами, сотрудник отдела по персоналу совместно с непосредственным руководителем и руководителем подразделения должны решить, какой кандидат является наиболее подходящим сотрудником для открытой вакансии. После этого необходимо направить ему официальное предложение о работе с указанием всей необходимой информации. Впоследствии в случае его согласия, ему должны быть высланы инструкции по дальнейшему устройству на работу. Остальным кандидатам же должно быть направлено письмо, в котором будет сообщено об отказе в принятии на данную должность в связи с нахождением более подходящего кандидата.

Таким образом, именно таким образом происходит отбор кандидатов на должность. Благодаря работе всех вышеуказанных специалистов при поиске кандидатов на открытую должность находятся наиболее подходящие высоко квалифицированные банковские специалисты, благодаря последующей работе которых банк становится успешнее и прибыльнее.

2.2.  Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

Важно отметить то, что кадровая политика кредитной организации не заканчивается лишь отбором персонала на определенную должность, значение имеет и последующая работа сотрудника в банке, его квалификация и способности. Ведь у каждого работника могут быть определенные пробелы в их квалификации. Именно поэтому необходимо организовать профессиональное обучение, в задачи которого будет входить устранение данных пробелов, приведение квалификации сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу некоторое время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей должности, спустя некоторое время также может требовать пополнения своих знаний (например, ему необходимо доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

Для этого в большинстве банков создается банковский обучающий центр, который будет способствовать тому, чтобы каждый сотрудник становился лучше в своем деле, получал необходимые навыки и знания. Данный центр может оказывать следующие услуги:

1. постоянно повышать квалификацию специалистов с помощью проведения курсов, семинаров, стажировок (например, по изучению иностранного языка).
2. Проводить обучение сотрудников по определенной тематике (например, обучение системе Excel);
3.  регулярно оценивать профессиональные качества работника, уровень его квалификации, соответствие имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
4. проводить инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

Все данные действия со стороны работодателя должны быть осуществлены в обязательном порядке, т.к. в банковской сфере постоянно появляются новые банковские продукты, быть в курсе которых - обязанность банковских работников. Поэтому работодатель должен стремиться к совершенствованию знаний своих сотрудников, проводить регулярные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации. Кроме того, во многих успешных банковских организациях распространена система тестирования сотрудников, проведение которого позволяет оценивать компетентность служащих, выявлять пробелы в их знаниях и опыте, а также дает возможность поощрить их за определенные достижения в работе. Это также поможет систематически проверять профессиональный уровень сотрудников и соответствие их должностной инструкции.

Важно отметить то, что для того чтобы у работника была заинтересованность в прохождении предлагаемого работодателем обучения, важно предоставить работнику необходимые стимулы мотивации. Например, объяснить  ему возможность получить новые знания, а также сохранить работу в банке с увеличением размера заработной платы, либо предложить ему новую должность с более высокой заработной платой, либо вызвать интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии, обговорить возможность в перспективе занять руководящую должность в банке.

Наиболее эффективный результат от обучения будет достигнут в том случае, если обучение будет распространяться не на конкретных сотрудников, а не целое подразделение. Ведь, например, если появится новый банковский продукт либо банковская услуга, важно, чтобы все подразделение умело применить его на практике и при необходимости помочь клиенту. Однако это касается не всех пробелов в квалификации и навыках. Так, например, если все сотрудники в совершенстве владеют английским языком, а новый сотрудник имеет средний уровень, то нет необходимости отправлять на обучение все подразделение, важно будет лишь поднять уровень английского языка нового работника.

Таким образом, основными направлениями корпоративного обучения в банке являются функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных, развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела, а также развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления. Это позволит банку оставаться конкурентоспособным, иметь высококвалифицированных работников, постоянно совершенствуя свой трудовой потенциал.

ГЛАВА 3. Стимулирование банковского персонала

3.1.  Мотивация к труду банковского персонала

Для того чтобы сотрудники банка работали во все силы, стремясь принести банку доход, у них должна быть достаточная мотивация со стороны работодателя. Именно при ее наличии работник станет заинтересованным в выполнении работы наиболее эффективным образом.

Про необходимость постоянного мотивирования специалистов банковской сфере говорят и в научной литературе. Так, например, известный американский специалист Г. Хэмел обращал особое внимание на то, что необходимо осуществить реструктуризацию кадровых служб банков, повысить их роли и расширить функциональные обязанности сотрудников отделов по работе с персоналом [31]. Б. Хичкок же отмечает, что для эффективного управления кадровыми ресурсами целесообразно обновлять принципы формирования и управления трудовым коллективом, осваивать инновационные технологии работы с кадрами, которые будут поддерживать высокую исполнительную дисциплину и дистанционно оценивать процесс выполнения работы в региональных кадровых подразделениях банков[30].

Мясникова О.Ю. также отмечает, что на формирование высококвалифицированного банковского персонала оказывает влияние значительное количество факторов как внешней, так и внутренней среды. Причем воздействие совокупности внешних и внутренних условий является взаимозависимым процессом и осуществляется по принципу обратной связи (рис. 1) [21].

Особый интерес представляет технология мотивации, основанная на комплексной оценке ключевых показателей эффективности деятельности – Key Performance Indicators (KPI), которая базируется на принципе адекватного вознаграждения за полноценное достижение поставленных целей и выполнение стратегических задач [29]. Кроме того, инновационным инструментом управления человеческими ресурсами считают сегодня теорию поколений В. Штрауса [28], согласно которой разграничиваются возрастные категории различных поколений, их ценности, разное восприятие жизни.

В работах многих российских ученых учитывается стратегия современных государственных преобразований в стране, направленная на создание социально-ориентированной рыночной экономики [12]. При этом особая роль отводится эффективной кадровой политике, приоритетной задачей которой является совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала. Кроме того, наряду с традиционными тарифными системами формирования фонда заработной платы, в российском банковском секторе широко внедряются зарубежные методики в области управления человеческими ресурсами, основанные на индивидуальном подходе к оплате труда. Наиболее популярна балльно-факторная оценка (грейдирование), используемая в ЗАО КБ «Ситибанк» [11]. Успешно функционирует прогрессивная система стимулирования персонала, основанная на ключевых показателях эффективности работы сотрудников различных категорий с соблюдением принципа единства стратегии, процессов и организационной структуры (КБ «Уралсиб») [9]. Также в последнее время распространенным диагностическим подходом является определение рейтинга работы персонала путем аттестации «360 градусов», основанном на анализе субъективных оценок отдельного сотрудника людей (ПАО Сбербанк) [26].