Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Отбор персонала).pdf

По мнению Кучма К.П. [14], в качестве мотивации для банковского работника может выступить: хорошая оплата труда, здоровый психологический климат в коллективе, отличные отношения с вышестоящими менеджерами.

Также авторы указывают в качестве методов стимулирования к работе следующие элементы. Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Во-вторых, предоставление возможности каждому работнику показать свои способности. В-третьих, вознаграждение в случае достижения положительных результатов либо награждение за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности. В-четвертых, предоставление преимуществ и льгот в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице. Данные морально-психологические факторы мотивируют лицо не только добросовестно выполнять свою работу, но и достигать наилучшего результата, который будет наиболее эффективным для всего банка [20].

Однако наиболее эффективным мотивационным стимулом, на наш взгляд, является возможность получения некой выгоды. Ведь если работник трудится ради результата, от которого лично выигрывает он сам, а не только кредитная организация, то он будет стремиться к лучшему результату еще сильнее. Такая выгода в банках может выражаться в следующем: система премирования в конце года, разнообразные льготы своим сотрудникам, повышение зарплаты. Именно уровень заработной платы играет огромное значение, поэтому любой успешный банк, понимающий роль кадров в успешности банка, будет обеспечивать своих сотрудников достойным размером заработной платы. Лишь в таком случае сотрудники не будут переходить в другие банки, они будут держаться за такую работу, стремиться лучше работать, понимая то, что они будут достаточно вознаграждены за свой труд.

Однако в том случае, если речь идет о повышении заработной платы сотруднику при продвижении по должности, важно принимать во внимание то, что затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Таким образом, наиболее важную роль в кадровой политике играет система мотивации работника, т.к. именно от этого зависит то, насколько эффективно он будет выполнять свою работу.

3.2.Кадровая политика «ОТП Банк»

Для того чтобы понять то, как устроена кадровая политика в кредитных организациях, необходимо проанализировать кадровую политику конкретного банка. Нами для проведения такого анализа был выбран такой банк, как «ОТП Банк», который входит в число 50 крупнейших банков России, входит в группу OTP Group и является крупнейшим коммерческим банком Венгрии, занимая 25,6 % национального рынка Венгрии [32].

«ОТП Банк» занимает 952-е место в списке крупнейших публичных мировых компаний Forbes Global 2000 за 2018 год с выручкой 4 млрд долларов США, чистой прибылью 1 млрд долларов США (788-е место), активами 51,1 млрд долларов США (586-е место) и рыночной капитализацией 10,9 млрд долларов США (1288-е место) [33]. Также банк занимает 28 место среди самых прибыльных банков (согласно рейтингу Интерфакс ЦЭА), 2 место на рынке POS-кредитования и 7 место на рынке кредитных карт.

Данный банк предоставляет множество банковских услуг для юридических и физических лиц, например, осуществление денежных переводов, открытие счетов, аренда сейфов, услуги по страхованию, выдача кредитов, выдача депозитов и другие услуги. Данные услуги оказываются банком по всей России, т.к. «ОТП Банк» присутствует в более чем 3 700 населенных пунктах России.

Эффективность деятельности банка также связана с кадровой политикой, т.к. именно на банковских работниках лежит ответственность за общение с клиентами, поиск наилучшего финансового решения, открытие новых отделений и филиалов. В связи с тем, что в банке существует грамотная система мотивации, высокий уровень корпоративной культуры, сотрудники банка являются одним из его ключевых активов [5].

В связи с этим проанализируем состав и численность работников за 2014,2015, 2016 годы, т.к. именно на эти годы на официальном сайте банка имеются документы [34].

Так, если в 2016 году количество рабочих мест было 2979, из которых занято было 2582, то число вакантных мест составляло 397. В 2015 году рабочих мест было 1999, из них занятых – 1980, вакантных – 19, в 2014 году было 132 рабочих мест, из которых все были заняты.

Исходя из этого следует, что каждый год количество сотрудников в банке возрастало: численность персонала в 2014 году и 2016 году явно отличается, она увеличилась почти в 22 раза. Это говорит о том, что банк со временем становился все прибыльнее и успешнее, что требовало соответствующего количества работников. Такой резкий рост численности сотрудников за 3 года показывает то, что банк начал уделять внимание и кадровой политике банка.

Если проанализировать половой признак работников, то можно заметить, что во всех годах число работников-женщин превышает число работников-мужчин. Так, например, в 2016 году количество женщин было 2213, а мужчин – 369, в 2015 году число женщин – 1187, а мужчин – 793, в 2014 году число женщин – 108, мужчин – 24. Следовательно, предпочтение в работе банка отдают именно женщины, в то время как мужчины составляют меньшую часть всех работников.

Также важно отметить то, что в 2015 году в качестве сотрудников банка выступало 7 инвалидов. Это свидетельствует о том, что банк лояльно относится ко всем сотрудникам независимо от их физических возможностей , ценил их именно за профессиональные качества, способности и навыки, а также поддерживал их любым возможным способом. Несмотря на это, в 2016 и 2014 годах работники-инвалиды отсутствовали, что означает то, что инвалиды не были удовлетворены теми условиями, которые им предлагал банк, именно поэтому сменили свою работу. На наш взгляд, это является плохим показателем банка, т.к. банк как работодатель должен обеспечивать всем сотрудникам достойные условия работы, независимо от его физических возможностей.

Важно отметить то, что несмотря на рост численности сотрудников, данному банку свойственна высокая текучесть кадров, что является значительным недостатком для любой организации. Как известно, предельный уровень текучести персонала составляет от 4 до 10 % в год [18]. Однако согласно статистике за последние 5 лет в филиале данного банка в г. Череповец коэффициент текучести в 2013 году составлял 44,7 %, а в 2014 году – 26,3 %.

По мнению Лыскова А.Ф., одной из причиной, по которой в банковской сфере распространен высокий уровень текучести, является то, что руководство банков не рассматривает текучесть персонала как проблему [32]. Свистунов В. указывает на то, что руководители не стремятся правильно организовать подбор, отбор и набор персонала. Они не учитывают возраст сотрудника, квалификацию сотрудника, место жительства сотрудника (например, если человек живет далеко от работы, то риск его ухода больше), стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации) [23].

А.А. Березина, Л.В. Антропова также выявили факторы, которые влияют на текучесть кадров в филиале банка, путем проведения определенного исследования. В результате, они сделали вывод о том, что на текучесть кадров в большей степени влияет длительный срок адаптации сотрудников (35 %), низкий уровень профессиональных знаний у сотрудников (23 %) и большое количество ошибок в работе обученных сотрудников (22 %). Равное значение имеют такие проблемы, как низкая эффективность деятельности (10 %) и этические проблемы взаимодействия (навыки коммуникации) (10 %).

Данные авторы также указывают на такой недостаток, как неправильный отбор персонала, т.к. он проводится лишь путем собеседования кандидата с руководителем. Они предлагают совершенствовать данную систему отбора кандидатов путем введения новой модели компетенций кредитного специалиста, которая будет состоять из компетенций личностных и профессиональных (рис. 3). В процессе подбора, отбора и набора на основе резюме, анкетирования и собеседования выявляются личностные компетенции, в то время как профессиональные компетенции - на основе тестирования и кейс-метода.

Процедура подбора кредитных специалистов, по мнению Бессмертной И., должна состоять из следующих этапов. Во-первых, это планирование количественных потребностей в персонале на основании принятого плана стратегического развития компании, во-вторых, построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции. В-третьих, организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов. Затем происходит первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет), во время которого выявляются личностные компетенции, и вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.), во время которого выявляются профессиональные компетенции. В результате, при успешном прохождении данных отборов, принимается решение о найме сотрудника, с ним оформляется трудовой договор, он зачисляется в штат [4].

Таким образом, «ОТП Банк» на протяжении с 2013 по 2016 год улучшил свою кадровую политику путем увеличения численности работников. Однако несмотря на это, проблема текучести кадров сохранилась. Для того чтобы устранить данную проблему, необходимо обучить эффективной методике отбора персонала работников из отдела по персоналу, например, указанной выше модели компетенций кредитного специалиста. Применение данной модели позволит отобрать наиболее подготовленных и мотивированных работников, а в дальнейшем их обучить.

Заключение

Одним из основных факторов успешности кредитной организации является хорошо организованная система кадрового политики управления персоналом. Анализ кадровой политики банка с теоретической и практической точки зрения позволил нам сделать следующие выводы.

Во-первых, основными направлениями кадровой политики являются кадровое планирование в банке, организация эффективного использования персонала и подготовка и повышение уровня банковского персонала. Только при эффективной реализации данных направлений кадровая политика персонала будет успешной, что приведет к отбору наиболее квалифицированных специалистов в банковской сфере. Кроме того, эффективность работы компании и использование ее ресурсов зависит от правильного выбора стратегии, которые могут быть таких видов, как предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная стратегия, стратегия круговорота (циклическая), наиболее эффективным из которых является предпринимательская стратегия. Важное значение также имеет стиль руководства в банковской сфере, т.к. от руководителя и его стиля управления зависит вся последующая деятельность банка. Несмотря на существование многообразных стилей (например, жесткий, мягкий, партнерский и другие), наиболее эффективным является стиль руководства, направленный на достижение общего успеха.

Во-вторых, наибольшее значение в кадровой политике кредитных организации имеет отбор персонала, порядок осуществления которого должен быть тщательно продуман работниками отдела персонала. Ведь лишь в таком случае на вакантную должность будут найдены наиболее подходящие высоко квалифицированные банковские специалисты, благодаря работе которых банк станет успешнее и прибыльнее. Однако банк не должен забывать и о постоянном развитии профессиональных качеств работников путем проведения корпоративных обучений. Это позволит банку оставаться конкурентоспособным, иметь высококвалифицированных работников, постоянно совершенствуя свой трудовой потенциал.

В-третьих, наиболее важную роль в кадровой политике также играет система мотивации работника, которая может выражаться в различных формах, от которых будет зависеть эффективность выполняемой сотрудником работы.

С практической точки зрения нами была проанализирована кадровая политика такой кредитной организации, как «ОТП Банк». Нами были установлены как ее достоинства, например, увеличение численности работников, так и ее недостатки, например, проблема текучести кадров сохранилась. В качестве решения данной проблемы нами была дана рекомендация по обучению работников из отдела по персоналу эффективной методике отбора персонала, т.к. это позволит улучшить отбор персонала и отобрать наиболее подготовленных и мотивированных работников.

Таким образом, кадровая политика имеет важное значение в любой кредитной организации и влияет на ее деятельность, успешность, рейтинг и прибыльность. Именно поэтому правильно организованная кадровая политика является одним из факторов успешности банка.

Список использованных источников

1. Аббасов Т. А., Багиров М. С. Бухгалтерский (управление) учет. − Баку, 2007. − 523 с.
2. Агапов Ю. В. Особенности и проблемы формирования персонала российских коммерческих банков // Деньги и кредит. − 1995. − № 7
3. Андреева А. В. Управление компетенциями персонала в системе обеспечения конкурентоспособности банка // Terra Economicus. 2012. Т. 10. No 2-3. С. 75-79.

Бессмертная И. Инструменты подбора персонала: что и как работает // [Электронный документ]. Режим доступа:

http://rabota.ua/info.(свободный)

1. А.А. Березина, Л.В. Антропова. Управление внутрифирменным развитием менеджеров – специалистов по отбору персонала в коммерческом банке. Череповецкие научные чтения – 2014. С. 41-43.
2. Борисов Э.Ю. Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Научно-исследовательский институт труда и социального страхования. Москва, 2014
3. Грязнова А., Жданов А. Переподготовка и повышение квалификации банковских кадров на современном уровне // Российский экономический журнал. – 1994. − № 8. − С. 99.
4. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: учебное пособие для вузов. − М. : Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. − 191 с.
5. Ивановская Л.А. Анализ реализации функции мотивации в российских банках. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3970.
6. Исаева П.Г. Стратегия кадровой работы в современном банке. вопросы структуризации экономики. 2010. № 2. с. 567-571.
7. Карамутдинова Д.М., Валитова Н.В., Шакурьянова Ю.Р. Внедрение системы грейдирования для повышения эффективности деятельности научно-исследовательских проектных институтов // Нефтегазовое дело. 2013. No 1. С. 409–417. URL: http://goo.gl/yhFppK. 

8. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М.: Информ-Знание, 2000. 288 с. Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. 2008. No 9. С. 73–76. 

9. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М. : ИНФРА-М, 2005. 638с.