Файл: Корпоративная культура в организации (ООО “АКБ-Сервис”).pdf

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, конформизм, и все большую – коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу [5, c. 188-189].

Философия – это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие ею себя и своего предназначения в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задает главные направления функционирования и развития организации, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала, облегчает освоение требований администрации, создает основу имиджа.

Обряд есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.

Ритуал – это совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель. Типичными ритуалами являются: встреча делегаций, проведение переговоров, презентаций.

Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.

Обычаи есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную “дедовщину” [5, c. 189].

1.2 Типология, уровни и стадии развития корпоративной культуры

На сегодняшний день существует огромное количество типологий корпоративных культур. В нашей работе мы рассмотрим только самые известные и распространенные типологии знаменитых авторов, таких как К. Камерона и Р. Куинна, Р. Акоффа, М. Бурке, Ч. Ханди, Джеффри Зоненфельда и некоторых других авторов и проведем сравнительный анализ.

Корпоративная культура может быть позитивной или негативной, в зависимости от характера влияния на результативность компании. Культура организации позитивная, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Негативная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Организационные культуры могут быть открытыми и закрытыми. Открытость бывает внутренняя и внешняя. Открытость "снизу вверх" очень важна, она позволяет руководящим кадрам прогнозировать, какое воздействие они оказывают на сотрудников.

Одним из методов создания внутренней открытости является "политика открытых дверей". Открытость проявляется также в отношении рынка и общества. Организации встраиваются в процесс общественного развития, поэтому открытая культура означает гласность и “прозрачность” деятельности в отношении общества, наличие корпоративной социальной ответственности, соблюдение этики бизнеса.

В данном контексте можно поставить под сомнение утверждение Р. Рюттингера, что сильные культуры являются открытыми изнутри и снаружи. Сильная культура, например, вполне может базироваться на сознательно разделяемых всеми сотрудниками устойчивых положениях, что нужно как можно тщательнее скрывать свою деятельность от общества. Точно также большинство сотрудников могут комфортно работать и разделять организационную философию, при которой приветствуется высокая дистанция власти, руководство не имеет непосредственных контактов с рядовыми сотрудниками и не интересуется их мнением.

Так же в одних фирмах она может быть более однородной, то есть когда все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других неоднородной, то есть у отдельных групп сотрудников могут быть свои отличающиеся от общепринятых нормы и ценности.

Корпоративная культура может быть "сильной", в результате все новые сотрудники сразу же будут принимать ее, или же наоборот, "слабой" тогда каждый новый сотрудник может частично изменить ее.

По мнению ряда специалистов, разделение культур на "сильные" или "слабые" определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

Толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками компании, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями.

Разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

Ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей.

"Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой". Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т. д.

Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле; сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается.

В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между "сильными" на предприятии.

2. Исследование формирования и развития культуры в ООО “АКБ-Сервис”

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО “АКБ-Сервис”

Автотранспортное предприятие ООО “АКБ-Сервис” символизирует надёжность и стабильность. Ежедневно обслуживается от 10 до 20-ти организаций и частных лиц. Одна из главных задач, которые стоят перед новым менеджментом – это сервис, привлечение клиентуры, постоянное улучшение качества обслуживания. Руководством налажены экономические контакты с организациями во многих районах города.

Высшим органом управления ООО “АКБ-Сервис” является Собрание директоров. К исключительной компетенции Собрания директоров относятся следующие вопросы:

- изменение уставного капитала (за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами ООО;

- утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодных отчетов аудитора;

- утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию (указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);

- принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений ООО в соответствии с действующим законодательством;

- утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени ООО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;

- принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества ООО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами ООО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов ООО;

- принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии ООО в иных предприятиях, объединениях предприятий;

- принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании ООО в предприятие иной организационно-правовой формы;

- принятие решений о ликвидации ООО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;

- избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора ООО.

Основной задачей членов Совета директоров является выработка политики с целью увеличения прибыльности ООО. Компетенция Совета директоров.

Совет директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности ООО и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания общества.

Совет директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и настоящим Уставом.

Совет директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

- рекомендовать обществу величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставный капитал ООО;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри ООО;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает ООО, а другой стороной - любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета директоров или должностное лицо ООО;

- давать обществу рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

- определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;

- принимать решения об осуществлении ООО капиталовложений, размер которых превышает 10% годового оборота ООО в предшествующем году;

- утверждать заключение сделок с активами ООО, размер которых превышает 20% квартального оборота ООО в предшествующем квартале, в порядке, установленном собранием акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО.