Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (АО «Молочный комбинат»).pdf

Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.

Произведем идентификацию развития жизненного цикла на примере коммерческой организации.

При рассмотрении поведения рассматриваемой компании можно заметить, что процессы, в нем протекают, развиваются циклически.

Согласно теории жизненного цикла организации компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование.

Для идентификации стадии развития компании в данной работе будет использоваться теория жизненного цикла организации И. Адизеса.

Становление организации начинается с 1960 года с создания в Тюмени проектной бригады.  По И. Адизесу организация уже прошла этап «ухаживания», где зарождается бизнес-идея, и сейчас проходит этап «младенчества», когда происходят многочисленные преобразования, в основном во внутренней среде организации.

После этапа «младенчества» организация продолжает движение вверх по кривой Адизеса, где наталкивается на этап «давай-давай». Институт процветает и занимает нишу в строительной сфере благодаря большому спектру услуг, а именно разрабатывает новые типы производственных и административно-бытовых зданий промышленных предприятий, санитарно-технических систем производственных зданий, технологии производства жаропрочных бетонов и изделий из них.

После ряда реорганизаций наступает этап «юность», его легко можно увидеть, так как организация как бы заново рождается на свет. Характерно это тем, что из организации был образован Государственный проектный институт.

Далее институт смело переходит к этапу «расцвета», а именно расширяет свои границы. Теперь у него есть филиалы (до 1990 года) в городах: Тобольске, Уфе, Омске, Нижневартовске. В 1992 году институт был преобразован в Открытое акционерное общество и теперь акции компании мог приобрести каждый.

Более 45 лет организация занимается обоснованием инвестиций, комплексной разработкой проектной документации для нового строительства, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, инженерным обследованием зданий и сооружений, экспертизой проектно-сметной документации, ведет авторский надзор за строительством объектов. Характерно выражен этап «стабильности» - доходы уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Но организация во время отследила этот момент в своем жизненном цикле и уже в последние годы, наряду с промышленными объектами,  компания все чаще стала разрабатывать градостроительную документацию, проектировать общественные здания и комплексы, жилые дома и социальные объекты, что привело к возвращению на предыдущий этап – этап «расцвета».

---

Наличие весомого опыта в осуществлении проектной деятельности, высокая техническая оснащённость, укомплектованность высококвалифицированными специалистами и обязательность в вопросе соблюдения договоренной дисциплине стали главными факторами, обеспечивающими конкурентоспособность предприятия, успешность участия в подрядных торгах на право разработки проектно-сметной документации, заинтересованность заказчиков в деловом сотрудничестве. Именно это позволяет удерживаться на этапе «расцвета» и оставаться конкурентоспособной организацией.

Теперь разработаем стратегию развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла, с целью:

- повысить эффективность организации;

- удержать организацию на этапе «расцвета» [24, c. 143].

Предлагаемые стратегии развития организации:

1. Стратегия концентрированного роста организации.

Следует:

- сделать значительный упор на маркетинг, это приведет к удержания клиентов, также к установлению рыночной цены, приносящей доход;

- расширять границы рынка, что приведет к конкурентоспособности организации;

- совершенствовать (производить новые) товары и услуги, это повлечет за собой удержание старых клиентов и привлечение новых.

2. Стратегия интегрального роста организации.

Следует:

- осуществлять контроль над поставщиками, реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие;

- осуществлять жесткий контроль над конкурентами;

- поглощать организации, выполняющие аналогичные услуги, это позволит стать монополистом на рынке;

3. Стратегии диверсификационного роста.

Следует:

- искать и использовать дополнительные возможности производства новых продуктов и услуг, которые заключены в бизнесе, это приведет к охвату новой сферы деятельности;

- расширить ассортимент, состав производимой продукции за счет производства новых изделий и услуг, отличающихся от уже производимых, это позволит наработать репутацию и высокую конкурентоспособность;

- пополнить ассортимент изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологий, ни к ее нынешним товарам и рынкам, приведет к освоению новой отрасли;

4. Стратегии целенаправленного сокращения.

Следует:

- избавится от убыточной деятельности в организации;

- сократить расходы организации, это позволит сделать бизнес эффективнее.

Подводя итоги, следует выбрать наиболее эффективную стратегию развития организации и ей является стратегия диверсификационного роста. На сегодняшний день она лучше всего подходит для данной организации, так как эта стратегия позволит избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы данной компании, также станет отличным инструментом для управления ее рисками. Остальные стратегии имеют место быть, но только, если выбранная стратегия диверсификационного роста перестанет работать.

---

Глава 2. Анализ и оценка жизненного АО «Молочный комбинат»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Цель АО «Молочный комбинат» - извлечение прибыли от реализации молочной продукции.

Для достижения поставленной цели молочному комбинату необходимо решить следующие задачи:

- увеличение объемов переработки молока;

- выпуск наиболее рентабельных видов продукции, пользующихся

покупательским спросом;

- расширение рынков сбыта;

- снижение издержек производства;

- повышение качества молочной продукции.

АО «Молочный комбинат» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и реализация молочной продукции;

- торгово-закупочная, рекламная, выставочная, посредническая и

инвестиционная деятельность;

- организация торговли, создание сети торговых учреждений и их

эксплуатация;

- услуги по складированию и хранению грузов.

АО «Молочный комбинат» – старейшее предприятие города. В настоящее время комбинат располагает современными производственными цехами, лабораториями, холодильниками, работает собственная котельная, на случай экстремальных ситуаций имеется дизельная станция, собственное артезианское водоснабжение. Это позволяет обеспечить стабильную и качественную работу производства.

Организационная структура управления компании состоит из следующих отделов (Рисунок 2.1):

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческий директор

Директор по производству

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Директор по персоналу

Отдел продаж

Отдел закупок

Производственный отдел

Лаборатория

Планово-экономический отдел

Юридический отдел

Отдел маркетинга и рекламы

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рис. 2.1. Организационная структура управления АО «Молочный комбинат»

Организационная структура управления предприятия выстроена по линейно-функциональному принципу, что позволяет обеспечить профессиональное решение задач специалистами функциональных служб, стабильность полномочий и ответственности за персоналом, единство и четкость распорядительства и т.д. Но существуют некоторые недостатки, такие как дублирование функций линейного и функциональногоруководителей в процессе управленческой деятельности, недостаточная для крупных предприятий и предприятий, работающих на динамичном рынке, оперативность принятия решений, разногласия между линейными и функциональными службами и др.

---

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности АО «Молочный комбинат» за 2014-2016 г.г.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	607825	681219	790838	73394	12,07	109619	16,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	644388	613499	713918	-30889	-4,8	100419	16,4
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2110	2190	2772	80	-3,8	582	26,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6926	1972	4606	-4954	-71,5	2634	133,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	691	801	287	110	15,9	-514	-64,2
Среднесписочная численность, чел.	214	261	312	47	21,96	51	19,5
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1102,6	1177,2	1222,1	74,6	6,76	44,9	3,8
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	120336,5	111707	110584	-8629,5	-7,2	-1123	-1,01
Выпуск готовой продукции, тыс. руб.	12352,20	14052,70	17014,30	1700,5	13,77	2961,6	21,07
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	101,93	109,76	120,08	7,83	7,68	10,32	9,4
11. Рентабельность реализации, %	1,1	0,3	0,6	-0,8	-72,7	0,3	100

---

Из данной таблицы можно сделать вывод, что по самым значимым показателям наблюдается положительная динамика роста, что свидетельствует о довольно устойчивом положении предприятия. Выручка от продаж увеличивается с каждым годом в среднем на 14,1 % благодаря открытию у арендаторов новых торговых точек и расширения ассортимента молочной продукции. С увеличением выручки от продаж растет и чистая прибыль, но в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается резкий спад чистой прибыли практически в два раза (64,2%) в связи с повышением фонда оплаты труда. Производственная себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 16,4% в связи с повышением цен поставщиков на основные и вспомогательные материалы и услуги доставки.

2.2. Анализ жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл товаров на предприятии АО «Молочный комбинат» рассмотрим с помощью анализа АВС (таблица 2.2). Данный анализ проводится не для определения стадий ЖЦТ, а для определения того, какие товары приносят наиболее большую прибыль комбинату. Исходя из данного анализа, можно будет сделать предварительный вывод по полученным прибылям о том, на каких стадиях ЖЦТ находятся товарные группы молочного комбината.

Таблица 2.2 – Анализ АВС

Продукция	Прибыль от реализации, тыс. руб.			Средняя прибыль	Доля, %	Накопи-тельный итог
	2014	2015	2016
1. Цельномолочная	2424,1	986	1916,096	1775,4	39,4	39,4
2. Кисломолочная	2077,8	394,4	1151,5	1207,9	26,8	66,2
3. Творожная	1038,9	197,2	750,778	662,3	14,7	80,9
4. Сметана, сливки	554,08	98,6	313,208	322	7,2	88,1
5.Сырки глазированные	346,3	49,3	151,998	182,5	4,1	92,2
6. Десертная	242,41	98,6	50,666	130,6	2,9	95,1
7. Масло сливочное	138,52	19,72	138,18	98,81	2,2	97,3
8. Сыворотка	69,26	98,6	92,12	86,7	1,9	99,2
9. Сыр плавленый	34,63	29,58	41,454	35,2	0,8	100
Итого	6926	1972	4606	4501,3	100	-

---