Файл: Психологические способы и приемы разрешения конфликтов в трудовом коллективе (Теоретические аспекты трудовых конфликтов).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 409
Скачиваний: 4
1. Избегания.
2. Соперничества.
3. Приспособления.
4. Компромисса.
5. Сотрудничества [3].
Данные варианты стратегии поведения в конфликте по разному удовлетворяют интересы каждой из конфликтующих сторон, так:
1. Стратегия избегания предполагает игнорирование конфликтной ситуации, не замечание и «уход» от нее. Использование ее целесообразно тогда, когда ситуация для конфликтующей стороны мало значима или когда шансы выиграть в конфликте близки к нулевым показателям.
2. Стратегия соперничества возможна при условии необходимости удовлетворить в конфликте только свои интересы, игнорируя интересы оппонента. Она активно используется в спортивных состязаниях, а также в конкурсах, при поступлении в образовательную организацию или на работу. Иногда данная стратегия приводит к деструктивным последствиям и проводится с использованием жестких приемов.
3. Стратегия приспособления предполагает определенные уступки оппоненту, вплоть до полной сдачи своих позиций. Подобная позиция демонстрирует ослабление напряженности в отношениях между конфликтующими сторонами, ведет к сотрудничеству, сохраняет отношения и сберегает ресурсы. В отдельных случаях уступки могут быть восприняты, как проявление слабости, что может явиться причиной усугубления конфликта. Благие уступки могут быть не правильно истолкованы оппонентом.
4. Стратегия компромисса построена на взаимных уступках сторон. Идеальное решение конфликта с помощью компромисса признается тогда, когда интересы каждой из сторон удовлетворяются на половину. Но реально, какая то из сторон уступает другой стороне больше (или ей так кажется), что может способствовать еще большему разрастанию конфликта. Чаще всего компромисс, это временное решение возникшего конфликта поскольку, в данном случае, ни одна из сторон не решает полностью свои проблемы.
5. Стратегия сотрудничества возможна при условии удовлетворения интересов двух конфликтующих сторон. Для данной стратегии важен уход от позиции отстаивания своих интересов и переход к поиску общих интересов и взглядов на возникшую конфликтную ситуацию. При выборе данной стратегии конфликты разрешаются успешно, отношения, между его участниками, остаются партнерскими. При этом, данная стратегия предполагает наличие большого потенциала интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, а также значительный лимит времени [2].
В случае, когда управление конфликтом осуществляется эффективно, то его последствия могут быть функциональными и положительно влиять на выполнение целей организации. Следует выделить основные позитивные результаты конфликтов, влияющих на организацию:
1. Решение проблемы находит удовлетворения у всех сторон, что позволяет каждому человеку ощущать свою причастность к ее решению.
2. Совместно принятые решения оперативнее претворяются в жизнь.
3. Стороны получают необходимый опыт взаимодействия при разрешении конфликтов, который может быть использован в будущем.
4. Стабилизируются межличностные отношения между сотрудниками организации.
5. Успешное разрешение конфликтов «по вертикали» дает опыт подчиненным в отстаивании своего мнения.
6. Сотрудники организации перестают смотреть на разногласия, как на «зло», разрушающее коллектив внутри [7].
К основным дисфункциональным (отрицательным) последствиям конфликтов следует отнести:
1. Складывающиеся отношения конкуренции и соперничества, возникающие между сотрудниками организации.
2. Отсутствие ориентировки на сотрудничество и добрые отношения между людьми.
3. Формирование образа «врага» и негативного отношения к позиции противоположной стороны и непререкаемости своей позиции.
4. Сокращение до минимума разнообразных контактов с противоположной стороной, что ведет к угрозе решения задач, стоящих перед организацией.
5. Возникновение убеждения в том, что «победа» в конфликте более значима, чем решение реальных задач, стоящих перед организацией.
6. Появление чувства обиды, снижение настроения, развитие чувства неудовлетворенности, что, как следствие, приводит к увеличению текучести кадров в организации [15].
Из всего выше сказанного следует, что ни одна из приведенных стратегий не может характеризоваться, как «положительная» или «отрицательная». Любая из них может применяться как оптимальная, в складывающейся конфликтной ситуации.
Следует выделить основные пути, позволяющие разрешить трудовые конфликты:
1. Мирному разрешению трудовых конфликтов будут способствовать: заключение коллективного договора, соглашений и контрактов, содержащих правовые основы взаимоотношений между договаривающимися сторонами, включая ситуации возникновения конфликтов. Данные процедуры носят демократический характер и позволяют заранее вскрыть все возможные причины возникновения и варианты разрешения трудовых конфликтов.
2. Все конфликты, возникающие между работодателем и работником рассматриваются в комиссиях по трудовым спорам или в народных судах. Работнику предоставлено право, минуя профсоюз, после заключения комиссии по трудовым спорам, обратится непосредственно в суд, для разрешения трудового конфликта.
3. Трудовые конфликты разрешаются в советах и на конференциях трудовых коллективов, отраслей и регионов, на которых участвуют руководители отрасли или члены правительства региона.
4. Хорошо зарекомендовали себя принимаемые ведомственные и межведомственные конвенции, заключаемые между государственными органами, представляющими работодателя и профессиональными союзами [1].
Далее следует рассмотреть методы, применяемые для разрешения конфликтов. Данные методы разделяются на: структурные, применяемые для выхода из деловых конфликтов и межличностные. Чаще всего конфликты носят смешанный характер.
Килмен Р.Х. и Томас К.У. предложили использовать в конфликте наиболее значимые поведенческие стратегии. Они сформулировали пять наиболее значимых стилей поведения в конфликтной ситуации, это:
1. Конкуренция или соперничество.
2. Сотрудничество.
3. Компромисс.
4. Игнорирование.
5. Приспособление [12].
Следует заключить, что стиль поведения в непосредственном конфликте зависит от той меры удовлетворения своих интересов, которую желает получить участник конфликта, действуя при этом пассивно или активно, а также интересов противоположной стороны, которая действует индивидуально либо совместно.
Следует рассмотреть рекомендации по наиболее целесообразному использованию стилей поведения в конфликте, исходя из складывающейся ситуации и личностных особенностей человека.
Конкуренция и соперничество. Данный стиль может быть использован человеком, обладающим такими качествами, как: сильная воля, достаточный авторитет, наличие власти, небольшая заинтересованность в сотрудничестве с другими сторонами и стремление к реализации только своих интересов в конфликте. Использовать данный стиль возможно в следующих случаях:
– если исход конфликта крайне важен для человека и он делает большую ставку именно на собственные решения возникших проблем;
– если у человека есть достаточная власть и авторитет, и он уверен что его решение наилучшее;
– если сотрудник понимает, что у него нет альтернативы и он, при этом, ничего не теряет; – если человек вынужден прибегнуть к непопулярному решению и он обладает достаточными полномочиями, чтобы выбрать этот шаг;
– если у руководителя подчиненные, с которыми он взаимодействует, предпочитают авторитарный стиль управления [8].
Сотрудничество. Данный стиль может быть использован если, при отстаивании своих интересов, человек учитывает мнения противоположной стороны конфликта. Такой стиль поведения в конфликте наиболее трудный, поскольку предполагает более продолжительную работу. Основной целью данного стиля является выработка долгосрочной, взаимовыгодной программы действия. От конфликтующих сторон требуется: выдержки, умения выслушать оппонента и сдержать свои эмоции. В конфликтных ситуациях данный стиль может быть использован в таких ситуациях, как:
– если общее решение, для конфликтующих сторон, является наиболее целесообразным и не допускает компромисса;
– если людей, находящихся в конфликте, связывают прочные и длительные связи и взаимовыгодные отношения;
– если конфликтующие стороны обладают способностью слушать друг друга и излагать свои интересы;
– если для конфликтующих важна интеграция позиций [11].
Компромисс. Данный стиль поведения в конфликте предполагает стремление к урегулированию разногласий, при условии взаимовыгодных уступок с которыми можно согласиться. Такой стиль целесообразно использовать при условии:
– если конфликтующие стороны содержат одинаковую убедительную аргументацию и у них одинаковые властные полномочия;
– если желание победить в конфликте для сотрудника не имеет большого значения;
– если у сотрудника нет времени для выработки другого решения и все другие варианты, в полной мере, его не устраивают;
– если компромиссное решение дает сотруднику больше плюсов, чем минусов.
Игнорирование. Такой стиль поведения в конфликте может быть использован, когда возникшая проблема не сильно затрагивает интересы сотрудника организации. Он также может использоваться, когда одна из конфликтующих сторон имеет большие властные полномочия или понимает, что правда не на ее стороне а также не считает, что дальнейшие контакты целесообразны. Данный стиль целесообразно применять при условии:
– если сотрудник смотрит на проблему, как на тривиальную и несущественную;
– если сотрудник понимает, что проблема не может быть решена положительно в его пользу;
– если сотрудник не обладает достаточной властью, для желательного решения проблемы;
– если для сотрудника необходимо время, чтобы глубже разобраться в ситуации;
– если возникшая проблема мгновенно не разрешается и продолжение конфликта может привести к ухудшению ситуации;
– если конфликт может быть успешно разрешен самими подчиненными;
– если в течении дня решались сложные проблемы и конфликт может способствовать дополнительным неприятностям [5].
Приспособление. Данный стиль поведения в конфликте возможен, когда положительное решение проблемы, вызвавшей конфликтную ситуацию, очень необходимо другой стороне и не существенно для сотрудника и когда он, для этого, может пожертвовать своими интересами во благо другой стороны. Данный стиль может использоваться в случаях:
– если стабильность и спокойствие признается большим приоритетом, чем разрешение конфликта;
– если для сотрудника предмет разногласия не столь важен и он его не особенно волнует;
– если добрые отношения с коллегами по работе для сотрудника важнее, чем отстаивание собственной точки зрения;
– если сотруднику становится понятно, что он в конфликте все равно не выиграет, поскольку не имеет достаточно шансов и властных полномочий.
Следует отметить, что все рассмотренные стили выхода из конфликтной ситуации не могут рассматриваться с точки зрения лучшего или худшего. Выбор наиболее оптимального стиля поведения в конфликте зависит от той ситуации которая соответствует заданным целям, возможностям и задачам конфликтующих сторон. Важно при этом помнить, что единственный стиль, который действительно позволяет разрешить конфликт рационально, с наименьшими потерями для конфликтующих сторон является стиль сотрудничества [9].
Практическое задание
Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию, определите причины конфликта, разработайте решения данного конфликта на уровне сотрудницы и руководителя.
Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что сумма денег, в действительности выплаченная работникам компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и применялась для скрытия существенной части наличности от налогов.
Марина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении дальше. Николай предложил Марине поговорить с руководителем фирмы.
Прежде чем идти к руководителю, Марина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к этическим стандартам.
Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Мариной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Марине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От встречи у Марины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.