Файл: Психологические способы и приемы разрешения конфликтов в трудовом коллективе (Теоретические аспекты трудовых конфликтов).pdf

В большинстве случаев, конфликты, с которыми приходится сталкиваться работникам, чаще всего несет деструктивный характер (68 % ): они обостряют межличностные отношения и тормозят рабочий процесс. Но у конфликтов существует и положительная сторона, а именно, стоит отметить, что далеко не все конфликты приносят вред: 32 % утверждают что, рабочие конфликты разрешаются новыми идеями и выбором лучшего решения, в связи с чем идут только на пользу рабочему процессу [3].

2. Психологические способы и приемы разрешения конфликтов в трудовом коллективе

2.1 Предупреждение конфликтов по «вертикали»

Возникающая конфликтная ситуация не может признаваться как простое следствие формирующихся противоречий, она является логическим завершением складывающегося процесса, который включает в себя: внешнюю ситуацию; формирование ситуации, как конфликтной; непосредственно конфликтную ситуацию. Соотнося внешнюю ситуацию с конфликтной, человек, в своем поведении, переходит к конфликтному взаимодействию, доводя складывающуюся ситуацию до состояния конфликта. При этом важно иметь в виду два пункта перехода:

– что обуславливает воспринимать актуальную ситуацию как конфликтную;

– каким образом, после перевода ситуации в конфликтную, происходит конфликтное взаимодействие.

Следует рассмотреть возможности предупреждения межличностных конфликтов в организации и пути их разрешения. Для этого необходимо обратиться к условиям предупреждения возможных конфликтов по вертикали. Опыт свидетельствует, что бесконфликтное взаимодействие руководителя со своими подчиненными возможно, при соблюдении следующих условий:

– использование психологического отбора сотрудников в организацию;

– умелое использование мотивирующих механизмов, стимулирующих добросовестный труд членов коллектива;

– опора на гласность и справедливость, в процессе управления повседневной деятельностью коллектива;

– при разработке управленческого решения, строго учитывать интересы всех заинтересованных в нем лиц;

– регулярное информирование сотрудников коллектива по важнейшим проблемам жизнедеятельности организации;

– совместный отдых с членами семьи сотрудников, как средство, позволяющее снять социально-психологическую напряженность в коллективе;

– трудовое взаимодействие сотрудников коллектива по принципу сотрудничества и взаимопомощи;

– рациональное использование рабочего времени всех сотрудников коллектива организации;

– доведение до минимума зависимости сотрудника коллектива от руководителей различного уровня;

– умелое использование способов поощрения сотрудников за разумную инициативу, активное выдвижение их на вышестоящие должности;

– использование принципа справедливости, при распределении нагрузки среди подчиненных сотрудников коллектива организации [6].

Следует отметить, что в повседневной жизни конфликты, возникающие «по вертикали» удается предупредить не всегда. Руководитель должен быть уверен в том, что именно он может предпринять усилия для конструктивного разрешения конфликтов с подчиненными. Ему необходимо заинтересовать подчиненных в тех вариантах разрешения конфликтов, которые он предлагает. Изменить мотивацию поведения подчиненных возможно различными способами, например, разъясняя неправильность своей позиции, предлагая определенные уступки, если руководитель чувствует, что он в чем-то неправ.

Представляют интерес и другие варианты предупреждения и разрешения конфликтов «по вертикали»:

1. Аргументация своих требований в конфликте. При этом настойчивость в требованиях к подчиненным необходимо подкреплять при помощи правовых норм.

2. Умение слушать в конфликте подчиненных. Руководителю зачастую свойственно принятие неверного решения, так как отсутствует необходимая информация, которую мог бы получить руководитель от подчиненного. Руководитель часто попросту не удосуживается слушать подчиненного, что способствует затруднению разрешения конфликта.

3. Понимание забот подчиненного. Множество конфликтов «по вертикали» возникает из-за того, что деятельность подчиненного неупорядочена, а нагрузка воспринимается им как чрезмерная.

4. Руководителю без особой нужды нельзя провоцировать конфликт с подчиненными.

5. В конфликтном диалоге с подчиненными повышение голоса не является лучшим аргументом. В соответствии с проведенными исследованиями в каждом третьем конфликте руководитель, в отношении к подчиненным, проявляет грубость и срывается на крик. Это является показателем того, что руководитель не может совладать с собой и ситуацией.

6. Нельзя переходить с «Вы» на «ты», так как это выступает как фактическое унижение подчиненного. В итоге у подчиненного появляется как бы моральное право ответить руководителю тем же. Если происходит разрешение конфликта, то важным атрибутом будет соблюдение служебной дисциплины по отношению к подчиненным, а обращение к ним должно быть только на «Вы».

7. В случае, когда руководитель чувствует себя правым, он должен сдерживать свои эмоции и опираться на взаимоотношения, базирующиеся на должностном статусе. Спокойное и хладнокровное поведение руководителя укрепит в глазах подчиненных уверенность в справедливости его требований.

8. Если руководитель встречается с неуступчивостью подчиненного в соблюдении его требований, то необходимо прибегнуть к поддержке вышестоящего руководителя и общественности.

9. Должностное положение выступает солидным преимуществом при конфликтах с подчиненными, однако не следует ими злоупотреблять. Часто неопытными руководителями, для решения конфликтов в собственную пользу, используются такие способы воздействия на оппонентов, как: увеличение его нагрузки на работе; создание подчиненному дополнительных проблем, неудобств и сложностей; применение мер дисциплинарного давления. Использование подобных мер озлобляет подчиненных, делает их неуступчивыми, затрудняет разрешение конфликтов.

10. Нельзя затягивать конфликты с подчиненными. Кроме того, что на них бесценно тратится достаточное количество времени, продолжительные конфликты способны разжигать взаимные обиды и, в соответствии с этим, ведут к потерям преимуществ правого в конфликте. Если длительность конфликта увеличивается, то вероятность победы подчиненного возрастает, а руководителя уменьшается.

11. Не следует страшится идти на компромисс, в особенности в тех случаях, когда руководитель не уверен или не совсем уверен в собственной правоте.

12. Если руководитель в конфликте не прав, то такой конфликт лучше не затягивать, а уступить подчиненному. Руководителю следует найти в себе силу воли, чтобы доказать вначале самому себе, а затем и подчиненному о своих неправильных действиях и если необходимо, то найти слова извинения перед подчиненным за состоявшийся конфликт. Это целесообразно сделать в приватной беседе с подчиненным, объяснившись при этом во взаимных притязаниях.

13. Важно помнить, что если руководитель склонен к конфликту, то это далеко не всегда может характеризовать его с отрицательной стороны. Главное, чтобы его характеризовали такие качества, как: справедливость, требовательность, организованность, честность и порядочность, а не простое обострение отношений с подчиненными.

14. Важно помнить, что конфликтный это проблемный руководитель. Авторитет руководителя обусловливается его способностью и умением избегать конфликты неконфликтными действиями [14].

Целесообразно также рассмотреть поведение подчиненного в разрешении конфликтов с руководителем. Безусловно, что у подчиненного меньше возможностей, по сравнению с руководителем, однако существует ряд рекомендаций, способных повысить его шансы на успех. К ним следует отнести следующие:

1. Не следует спешить противодействовать руководителю в конфликте, лучше проявить выдержку, которая может стать значимым преимуществом в конфликте.

2. Если подчиненный ощущает свою правоту, ему не следует уступать руководителю в главном. Если это необходимо, то можно усилить собственные позиции при помощи других руководителей и коллег по работе.

3. Подчиненному желательно попробовать предложить руководителю несколько вариантов разрешения конфликта, а не настаивать на одном варианте решения. Всегда следует помнить о том, что необходимого результата можно достигнуть разными способами.

4. Ни в коем случае не следует использовать резкие выражения, либо оскорбления это может привести к усугублению конфликта.

5. Справедливая позиция подчиненного в конфликте «по вертикали» не может гарантировать ему шансы на победу. В данном случае необходимо использовать слабые точки в позиции руководителя. Важным моментом может стать откровенный разговор с руководителем.

6. Если подчиненный в конфликте чувствует свою правоту, то ему необходимо обосновать свою позицию руководителю в приватной беседе, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

7. Если подчиненный чувствует, что он неправ в конфликте, ему лучше сразу уступить, так как руководитель, в такой ситуации, обязательно добьется своего.

8. Подчиненному важно знать и учитывать в своей работе индивидуальные особенности своего руководителя, что позволит избегать и успешно разрешать возможные конфликты во взаимоотношениях.

9. Подчиненному не следует излагать руководителю предложения, противоречащие его решению [4].

Нужно учитывать, что чем ниже нравственные качества руководителя, тем более сложным будет разрешение конфликта с ним.

2.2 Предупреждение конфликтов по « «горизонтали»

Конфликты по горизонтали представляют собой такие конфликты, которые возникают между отдельными лицами, либо между структурными подразделениями на одном и том же организационном уровне. Руководителям подразделений одного уровня в органах управления свойственно частое соперничество друг с другом. Для каждого из них важным является сделать на собственном участке максимум того, что возможно. Каждый желает успеха себе и своему подразделению, а также своим замыслам. У каждого руководителя структурного подразделения существует собственная, выработанная им, стратегия для того, чтобы от высших органов добиться большого числа работников, больших финансов, уважения и полномочий. Кроме того, возникает постоянная конкуренция в отношении «по горизонтали» относительно продвижения по службе [10].

Конфликты на данной почве являются частыми. Иногда их даже поддерживают руководители, использующие политику под названием «разделяй и властвуй», полагая, что подобная тактика способствует развитию духа соревнования, что она препятствует проявлению, среди подчиненных, коалиций. Кроме того, проявления горизонтальных конфликтов относятся к вопросам компетенций.

Конфликты «по горизонтали» можно разделить на позитивные и позитивные. К позитивным относятся конфликты, когда обеими сторонами делается все возможное для того, чтобы добиться включения конкретного вопроса, либо круга вопросов в свою компетенцию. Что касается негативных вопросов, то в этой ситуации для каждой из сторон свойственно стремление избавиться от сложного дела и от функций, способных принести исключительно неприятности [13].

К качестве наиболее ощутимых последствий подобных конфликтов можно выделить то, что появляются тенденции к ослаблению, наблюдаемые в любых структурных подразделениях.

Исследователь Роббер Катрин на основании наблюдений за центральными органами государственного управления отметил, что служащие склонны замыкаться на своем участке работы, не слишком интересуясь тем, что происходит в смежном отделе, и во всяком случае не очень желая, чтобы другие проявляли интерес к тому, что они делают. Безусловно, в данном случае личные отношения, на поверхностном уровне, выглядят как учтивые и вежливые, но изнутри ощущается недоверие, зависть, что приводит к обособлению структурных подразделений и другим проблемам.

Участники конфликта вынуждены выбирать один из пяти возможных вариантов стратегии поведения, в сложившейся конфликтной ситуации. Гришина Н.В. так описывает их, это вариант: