Файл: Исследование и диагностика конфликта).pdf

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

И наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.^[13]

Сотрудники организации, включаясь в определенную профес-сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

- получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

- получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

- общение между членами коллектива;

- обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

- обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

- выполнение работы преимущественно творческого характера;

- получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

- признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

---

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию труда, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях).

Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореализации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой в отношении персонала следующие цели: использование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персонала.

Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.^[14]

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы конфликтов в организациях позволил сделать вывод о том, что конфликт - это столкновение противоположный тенденции, намеренный целей, позиций, ценностей, мнений или взглядов тех или иных субъектов взаимодействия.

В конфликте обычно выделяют четыре основных фазы; предконфликтная, конфликтная, разрешение конфликта, и послеконфликтная фаза.

---

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные.

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

2. Исследование и диагностика организационного конфликта

2.1. Характеристика объекта и процедуры исследования

Исследование проходило в S.R.L. «Fantezie», г. Бельцы. Организация занимается производством мягких игрушек.

«Fantezie» располагает современными швейными цехами с оборудованием для кроя, пошива и нанесения. Команда технологов-разработчиков помогает клиентам воплощать интересные идеи в мягких игрушках. Фабрика использует только сертифицированные материалы.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации.

Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

---

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы и неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций или непродуманное распре деление должностных обязанностей может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Коллектив фабрики «Fantezie» состоит из высококвалифицированных специалистов с достаточно большим опытом.

В эксперименте приняли участие 15 работников организации.

Цель исследования: изучить организационный конфликт.

Гипотеза исследования: уровень организационного конфликта зависит от степени сплоченности трудового коллектива.

Методики исследования:

1. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам (Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов).

2. Анкета «Определение индекса групповой сплоченности» (К. М. Сишор).

Рассмотрим детальнее используемые методики.

На первом этапе исследования была проведена экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, см. Приложение 1.

Цель: выявить основные стратегии поведения в потенциальной зоне конфликта - межличностных спорах и косвенно определить уровень конфликтоустойчивости личности.

Инструкция: «Внимательно прочитайте и оцените каждое из десяти полярных суждений, указанных в бланке, которые в большей мере свойственны вашему поведению.

Для этого сначала определите, какое из двух крайних суждений подходит вам, а затем оцените его по 5-балльной системе. Помните, что промежуточная графа 3 означает равнозначное присутствие обоих качеств.

Крайние же значения 4-5 и 1-2 характеризуют либо уклонение от споров, либо непринужденное участие в разрешении спорных моментов».

Критерии оценки:

40-50 баллов - высокий уровень конфликтоустойчивости.

---

30-40 баллов - средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.

20-30 баллов - низкий уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий о выраженной конфликтности.

1-19 баллов - очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Данный уровень свойствен конфликтным людям.

На втором этапе была проведена анкета «Определение индекса групповой сплоченности», см. Приложение 2.

Цель: определить групповую сплоченность как чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое.

Инструкция: «Вам предлагается ответить на 5 вопросов с несколькими вариантами ответов. Необходимо выбрать один ответ, наиболее подходящий Вам».

Ключ: Методика, состоящая из пяти вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый из них. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма -19 баллов, минимальная - 5).

Уровни групповой сплоченности:

15,1 баллов и выше - высокая;

11,6 - 15 балла - выше средней;

7 - 11,5 - средняя;

4 - 6,9 - ниже средней;

4 и ниже - низкая.

Таким образом, для исследования и диагностики организационного конфликта была составлена программа исследования, содержащая следующую процедуру исследования: определение индекса групповой сплоченности; экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам.

2.2. Анализ и интерпретация полученных результатов

В процессе изучения устойчивости к конфликтам работников организации были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ данных позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели устойчивости к конфликту сотрудников

Уровень конфликтоустойчивоси	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Высокий	2	13,3
Средний	9	60
Низкий	4	26,7
Очень низкий	0	0

Как видно из таблицы 1, у 60% сотрудников фабрики наблюдаются средние значения по конфликтоустойчивости, которые демонстрируют направленность работников на компромисс, желание уходить от инцидента, уклоняться от конфликта, не поддаваться провокации.

---