Файл: Исследование и диагностика конфликта).pdf

У 26,7% работников организации зафиксированы низкие значения по устойчивости к конфликтам, что говорит выраженной конфликтности. Работники полагают, что в конфликте необходимо выразить сильный характер, и он способствует разрешению конфликта.

И у 13,3% сотрудников организации отмечены высокие показатели конфликтоустойчивости работников. Высокий уровень устойчивости к конфликтам говорит о том, что сотрудники имеют адекватную оценку, прислушиваются к мнению других, не поддаются на провокации, не заводятся. Работники считают, что спор является крайней формой разрешения конфликта.

Работников с очень низким уровнем конфликтоустойчивости не наблюдается.

Для наглядного представления полученных данных была составлена диаграмма, которая отражена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели конфликтоустойчивости сотрудников

Как видно из рисунка 1, у доминирующего числа работников организации отмечаются средние значения по конфликтоустойчивости, которые демонстрируют направленность работников на компромисс, желание уходить от инцидента, уклоняться от конфликта, не поддаваться провокации.

В ходе исследования групповой сплоченности коллектива фабрики, были получены данные, которые представлены в Приложении 2.

Обобщенные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели групповой сплоченности коллектива организации

Данные таблицы указывают на то, что 53,3% сотрудника организации наблюдают среднюю групповую сплоченность трудового коллектива

Низкий уровень групповой сплоченности отмечают 26,7% работников фабрики. И 20% человек наблюдают в своем коллективе групповую сплоченность выше среднего уровня, т.е. достаточно высокую, но такого мнения придерживается наименьшее число членов коллектива. Высоких и ниже среднего уровня показателей групповой сплоченности в коллективе не наблюдается.

Полученные данные наглядно представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели групповой сплоченности коллектива организации

На рисунке 2 видно, что большинство сотрудников организации наблюдают среднюю групповую сплоченность коллектива, в котором они работают. Сотрудники участвуют в одних видах деятельности и не участвуют в других. Взаимоотношения в коллективе такие же, как и большинстве коллективов – средние.

Для проверки связи между показателями конфликтоустойчивости и показателями групповой сплоченности сотрудников организации был использован коэффициент корреляции рангов К. Спирмена. Расчеты осуществлялись автоматически на сайте psychol-ok.ru. ^[15]

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Эмпирическое значение: r_s = 0,95

Критические значения для n = 15 представлены в таблице 3.

Таблица 3

Критические значения для N = 15

Ось значимости представлена на рисунке 3.

0,52 0,66 rэмп = 0,95

Рисунок 3. Ось значимости

Таким образом, полученный коэффициент корреляции (0,95) попал в зону значимости, следовательно, связь показателей конфликтоустойчивости и групповой сплоченности сотрудников подтвердилась.

Следовательно, гипотеза о том, что уровень организационного конфликта зависит от степени сплоченности трудового коллектива, подтвердилась.

Согласно полученным результатам исследования можно предложить следующие общие практические рекомендации.

1. Пройти сотрудникам обучение эффективному поведению в конфликтных ситуациях и их разрешение.

2. Организовать учебные курсы, обсуждающие основные понятия связанные с конфликтами и способами их регулирования.

3. Сочетать теоретические занятия по разрешению конфликтов с практическими.

Однако разрешить конфликт гораздо сложнее, чем этого хотелось бы его участникам. Поэтому гораздо эффективнее выглядит принятие определенных мер с целью недопущения конфликтов, т.е. их профилактика.

Существует целый комплекс достаточно эффективных методик предупреждения конфликтов. При этом существуют определенные особенности в профилактики различных видов конфликтов. Так, служебный конфликт может быть пре­дотвращен при условии соблюдения следующих требований:

1. Разъяснение основных требований, предъявленных к служебной деятельности ра­ботника и трудового коллектива. Здесь должны быть обязательно указаны конкретные ре­зультаты, которых надо достигнуть в ходе выполнения поставленных задач.

Необходимо также дать полную информацию о роли, месте и степени ответственности каждого челове­ка и трудового коллектива в целом. Причем, руководитель уясняет эти положения не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации.

2. Технология использования координационных механизмов. Один из самых распро­страненных механизмов – это цепь своевременных, точных и лаконичных команд, посту­пающим к подчиненным от их начальников.

Правильно выбранная технология установления иерархии распоряжений и команд руководителей всех степеней упорядочивает взаимо­действие людей, оптимальное принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей, обеспечение единства внутри трудового коллектива в процессе совместной дея­тельности.

Если один или два подчиненных имеют разногласия по каком-либо заданию (распоряжению), конфликта можно избежать, обратившись к общему коллективному мне­нию за поддержкой, усиливая при этом разъяснительную и воспитательную работу.

Тех­нология координационных связей облегчает использование иерархии команд для управле­ния конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьи решения он должен выполнять и кому он должен подчиняться.

3. Определение общепсихологических целей и проведение мероприятий, способст­вующих их достижению. Здесь важна мобилизация усилий всех должностных лиц, а также им подчиненных людей, групп и коллективов.

Главная цель – направить общие усилия и возможности всех членов коллектива на решение задачи. Руководители должны проводить такие мероприятия, которые настраивают весь коллектив, каждого работника на конечный результат.

Такой подход уменьшает до минимума возможность появления конфликтной си­туации и способствует развитию общей ответственности, слаженности и дисциплинирован­ности всего коллектива.

4. Рациональное применение системы поощрений и наказаний. Заслуженное и свое­временное поощрение людей и коллективов можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий стимулирующее воздействие на поведение рабо­тающих, учитывая их реальные достижения и результаты. Они должны вознаграждаться регулярно, всем арсеналом средств морального и материального стимулирования.

Например, если поощрять от случая к случаю, только за выполнение очень сложной, ответственной работы, то это может вступить в противоречие с достижениями в повседневной трудовой деятельности. Это ведет к снижению производительности труда, эффективности производ­ства и, как следствие, к снижению авторитета всех должностных лиц.

В такой ситуации можно усугубить конфликтную ситуацию, не приняв во внимание повседневное старание, инициативу и усердие членов трудового коллектива. В рамках такого стиля руководства превалируют попытки заставить подчиненных выполнять поставленные задачи, обязанно­сти любой ценой, не учитывая затрачиваемых умственных и физических сил от каждого и от коллектива в целом. Это, в свою очередь, вызывает необходимость прибегать к необоснованному принуждению, т.е. к наказанию подчиненных.

Недостаток такого стиля заключа­ется в том, что он хотя и создает большую вероятность того, что задание (задача) будет выполнено, но подавляет инициативу и самостоятельность подчиненных.

Возникшая кон­фликтная ситуация может значительно обостриться в таком случае и перейти в стадию ук­репления и разрастания. Как правило, она вызывает неудовлетворение и возмущение у ра­ботников, особенно у опытного квалифицированного персонала.

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у доминирующего числа работников организации отмечаются средние значения по конфликтоустойчивости, которые демонстрируют направленность работников на компромисс, желание уходить от инцидента, уклоняться от конфликта, не поддаваться провокации.

Кроме того большинство сотрудников организации наблюдают среднюю групповую сплоченность коллектива, в котором они работают. Сотрудники участвуют в одних видах деятельности и не участвуют в других. Взаимоотношения в коллективе такие же, как и большинстве коллективов – средние.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил корреляционную связь между показателями конфликтоустойчивости и групповой сплоченности, что подтвердило гипотезу исследования о том, что уровень организационного конфликта зависит от степени сплоченности трудового коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме организационного конфликта позволил составить следующие выводы.

Конфликт - это столкновение противоположный тенденции, намеренный целей, позиций, ценностей, мнений или взглядов тех или иных субъектов взаимодействия.

В конфликте обычно выделяют четыре основных фазы; предконфликтная, конфликтная, разрешение конфликта, и послеконфликтная фаза.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные.

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

Анализ результатов исследования позволил сделать следующие выводы. У большинства сотрудников организации наблюдаются средние значения по конфликтоустойчивости, которые демонстрируют направленность работников на компромисс, желание уходить от инцидента, уклоняться от конфликта, не поддаваться провокации.

Также большинство работников организации наблюдают среднюю групповую сплоченность коллектива, в котором они работают.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил корреляционную связь между показателями конфликтоустойчивости и групповой сплоченности, что подтвердило гипотезу исследования о том, что уровень организационного конфликта зависит от степени сплоченности трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г. М. Социальная психология / Учебник для вузов. - М. : МГУ, 2007. – 376 с.
2. Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. - М. : Просвещение, 1989. - 224 с.
3. Ануфриева Н. М., Зелинская Т. Н., Зелинский Н. Е. Социальная психология: Курс лекций / 4-е изд., стереотипное. - К. : Наукова думка, 2003. - 136 с.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. «Конфликтология». - М. : Юнити, 2000. – 551 с.
5. Бабасов Е. М. «Конфликтология». Тетра система - М. : Проспект, 2000 – 96 с.
6. Вершинин М. С. «Конфликтология». Лекция. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2001. - 64 с.
7. Выханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. – 320 с.
8. Грехем С. Д. «Конфликты. Пути их преодоления». – Киев : Внешторгиздат, 1991 – 191 с.
9. Зигерт В., Панг Л. «Руководить без конфликтов» - М. : Экономика, 1990 – 335 с.
10. Ковалёв А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М. : Наука, 1987. - 366 с.
11. Козер Л. «Функция социального конфликта» - М. : Идея-Пресс, 2000. – 205 с.
12. Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – СПб. : Питер, 2001. – 214 с.
13. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления . - М. : Альфа-Пресс, 2007. – 216 с.
14. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. - М. : Аспект Пресс, 2001. - 318 с.
15. Крысько В. Г. Социальная психология. - М. : Омега-Л, 2006. - 256 с.
16. Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии. - Л. : ЛГОЛУ им. А. А. Жданова, 1967 г. - 172 с.
17. Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001. – 162 с.
18. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/
19. Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. - СПб. : ИГУП, 1999. - 592 с.
20. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л. : изд-во ЛГУ, 1990. - 181 с.
21. Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. - СПб. : Речь, 2002. - 456 с.
22. Свенцицкий А. Л. Социальная психология. - М. : Проспект, 2002. - 459 с.
23. Сомова Л. К. Разрешение конфликтов // Менеджер. 2000. - № 11.
24. Социальная психология / Под ред. В. Е. Семенова. – СПб. : Питер, 2001. - 684 с.
25. Фельдман Д. М. «Политологии конфликта» - М. : Стратегия, 1998. – 200 с.
26. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. - 339 с.
27. Чумиков А. Н. Управление конфликтом. - М. : Наука, 1996. – 162 с.