Файл: «Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе.»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДОВ ПРОДАЖ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, в условиях конкуренции, необходимо формировании новых для сферы отечественного гостиничного бизнеса методов управления продажами.

Говорят о необходимости обновления не только номерного фонда гостиниц, но и переоценки в понимании стратегии продвижения гостиничного продукта, и новых технологиях и методах продаж.

Появляются новые способы выделения целевых рынков, привлечения клиентов и работы с ними, которые стали доступны благодаря развитию информационных технологий и глобализации информационных ресурсов.

Пропорционально этим процессам, постепенно сужается очевидная пропасть между отелями, находящимися в управлении иностранным менеджментом и большинством средств размещения с российским руководством.

Появляются новые квалифицированные специалисты, принимающие за основу практику западного менеджмента, его инструменты и приемы деятельности.

При этом говорить о том, что управление отечественного гостиничного бизнеса вышло на существенно новый качественный уровень пока рано.

Для понимания перспектив гостиничного предприятия мало получать статистику о загрузке и давать рекламу в журнале, который читает учредитель.

Необходимо понять не только «кому» мы продаем номера и услуги, а и то «как» мы продаем и на каких ориентирах выстроен путь, по которому гость попадает в отель.

На этом этапе и возникает понятие канала продаж. Каналом продаж можно назвать некое направление действий гостиницы по отношению к потенциальному гостю, результатом которых является покупка последним услуг отеля.

Говоря потребительским языком, под каналом продаж мы подразумеваем технологию и метод, с помощью которого отель дает возможность гостю забронировать либо сразу приобрести услуги по размещению, либо комплекс дополнительных услуг, предлагаемых гостиницей.

Цель исследования – разработать предложения по увеличению продаж услуг ООО «Гостиница Цимус» за счет внедрения эффективных технологий и методов продаж.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты технологий т методов продаж в гостиничном бизнесе;

2. Проанализировать технико-экономические показатели гостиничного предприятия ООО «Гостиница Цимус»;

3. Разработать мероприятия по повышению продаж услуг ООО «Гостиница Цимус» и осуществить их оценку экономической эффективности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДОВ ПРОДАЖ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

1.1. Технологии продаж в компании

Технология продаж включает маркетинговое исследование продукта — важнейшую составляющую аналитической функции маркетинга. Все компании-туроператоры занимаются систематическим сбором, обработкой, анализом данных и компонентов внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективную деятельность компании. Технология продаж – это данные, что базируются на анализе продукта с точки зрения потребителя. [21, c. 76]

Рассмотрим основные этапы технологии продаж

Технология продаж состоит из нескольких этапов:

1. Описание товара; Прежде всего, при разработке технологии продаж производитель задаётся целью описать свой продукт. Указывая качественные характеристики и уникальность гостиничного продукта, туроператор выводит на первый план развития бизнеса плюсы и минусы продукта. В связи с этим рассматриваются факторы увеличения потребления данного продукта.

2. Составление портрета потребителя; Для того, что бы нарисовать портрет потребителя, при разработке технологии продаж изучается целевая аудитория. Поэтому желательно в названии товара отразить её интересы.

3. Субституты и комплименты. Субститутами в технологии продаж называют взаимозаменяемые экономические блага.

4. Анализ с точки зрения производителя продукта. При реализации методов технологии продаж используются методы и приемы экономического анализа: традиционные логические приемы обработки информации (сравнения, расчет финансовых коэффициентов, балансовые, графические, табличные), приемы детерминированного анализа (маржинальный анализ, способы факторных расчетов), методы финансового анализа (горизонтальное и вертикальное чтение отчетности). Источниками информации для оценки финансового состояния и исследования проблем управления предприятием являются данные бухгалтерской отчетности.

5. Сервис для потребителя. В расчёте на потребителя важно также другое: технологии продаж должны гарантировать высокое качество обслуживания. Способность руководства и персонала организовать обслуживание клиентов на самом высоком международном уровне должна быть эффективно реализована. Главной трудностью при этом является отсутствие надлежащей подготовки у персонала, потребность в которой постоянно растёт. Одним из подходов к решению такого рода проблем является обучение коммуникативной компетентности руководства и персонала. [2, c. 98]

6. Анализ эффективности производства с точки зрения продавца; Там, где имеются давние рыночные традиции, технология продаж имеет логическую завершенность и окончательное осмысление, как вид комплексно-сформирован-ной сферы знаний в экономической теории и практике. Но рынок требует постоянной работы по анализу эффективности гостиничного бизнеса.

7. Реклама. Технология продаж включает рекламу, как ведущий метод работы с потребителями. Реклама предполагает комплекс различных мер, направленных на продвижение продукта.

При постановки технологии продаж, то необходима должность не менеджер по продажам, а коммерческий директор компании, который должен организовать работу по поиску, привлечению и удержанию новых клиентов (внедрить технологию).

Технологическая цепочка должна состоять из следующих блоков:

1. Маркетинговая часть,

2. Постановка задачи отделу продаж в цифрах на 2-3 года,

3. Разделение труда по функциональному признаку,

4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля,

5. Организация работы для каждой должности,

6. Введение системы оплаты труда, завязанной на результаты труда,

7. Обучение сотрудников для работы на каждой должности,

8. Введение системы аттестации,

9. Обратная связь от покупателей.

Этап 1. Маркетинговая часть

Часто приходится слышать вопрос примерно следующего содержания: «У меня есть товар А, как мне его продавать?». Однако точно знаю, что прежде чем ответить на вопрос «Как продавать?» нужно ответить еще на два ключевых вопроса: «Что продавать?» и «Кому продавать?»

Для этого существуют различные маркетинговые инструменты и технологии, которые можно найти в литературе, на различных курсах и в других источниках. Данная проблема рассмотрена авторами: Ф. Котлер, И. Манн, А. Левитас, А. Парабеллум, Н. Мрочковский.

Этап 2. Постановка задач по продажам в цифрах на 2-3 года

Именно на 2-3 года, даже не смотря на нестабильную обстановку, действия государства и другие факторы, которые могут в одночасье развернуть рыночную ситуацию на 180 градусов.[4, c. 21]

Таблица 1.1

Цели (задачи) компании на 2-3 года

Из тех эффектов, которые приводили участники тренингов, хочется выделить следующий: «После заполнения таблицы понял, в каком направлении развивать свой бизнес ближайшие годы, расставил приоритеты».

Этап 3. Разделение труда по функциональному признаку

Существует технология, которая позволяет четко разделить работу в отделе продаж по функциональному признаку, выделить и убрать из отдела продаж все лишнее. Но это тема отдельной статьи.

В результате работы по разделению труда в 70-80% случаев получается следующая структура с вариациями.

Рис. 1.1. Пример структуры отдела продаж [15, c. 102]

Необходимо сопоставить эти три должности.

Call-менеджер – монотонная работа на конвейере. Те, кто сам занимался «холодными» звонками, знают, что основная часть времени уходит на работу с ответами: «Нет на месте», «Перезвоните», «Еще не смотрел», «Нам пока не надо, в следующем месяце/квартале/году». Стоимость такой работы невысока. Нет смысла поручать ее профессиональному менеджеру по продажам. Иначе он «скиснет от тоски».

Подготовка базы для «холодных» звонков – работа, вообще не нужная в отделе продаж. Дешевле купить электронную базу адресов, чем оплачивать время сотрудника, которое он будет тратить на внесение адресов в базу вручную.

Менеджер по продажам – живая работа. Здесь нужен человек, который жить не может без общения с людьми, экстраверт, психолог от природы. Этакий «фонтан эмоций». «Холодные» звонки, документооборот, походы на склад, поиск транспорта и т.п. – как гири на ногах для такого человека. Да и заработок в 100 000 руб. для этих высококлассных специалистов не предел. Зачем же грузить их лишним?

Документооборот – «фонтан эмоций» явно противопоказан. Иначе, что будет с документами, сами можете себе представить. Для этой работы нужны внимательные, скрупулезные личности.

Если функции в отделе продаж не разделены, работа менеджера по продажам часто сводится к работе операциониста: принять заказ от клиента, предложить варианты, выписать документы, проконтролировать отгрузку.

Подобная ситуация – рассадник для «псевдозвезд» в отделе продаж.

«Псевдозвезда» – это менеджер по продажам, который «пересидел» всех остальных менеджеров по продажам, тот, которому исторически «слились» самые «жирные» клиенты.

После разделения труда по определенной технологии в отделе продаж «псевдозвезды», очень быстро гаснут, а настоящие звезды начинают сверкать. Если настоящую звезду продаж заставлять делать все три вида работ, у такого менеджера отдела продаж очень быстро опускаются руки.

Представленная структура отдела продаж получается в 70-80% случаев. Далеко не всегда нужны call-менеджер и «холодные» звонки вообще. Вопрос с привлечением новых клиентов можно решить иначе.

Смысл работы по разделению труда в отделе продаж сводится к трем ключевым моментам: [20, c. 8]

1.«Почистить» работу отдела продаж, убрать из отдела продаж всю работу, не связанную с продажами.

2.«Почистить» работу менеджера по продажам, убрать от него всю лишнюю вспомогательную работу.

3.Выделить вспомогательную работу в отдельные блоки и передать ее людям, которые склонны к выполнению именно этой работы.

Когда настоящий менеджер по продажам сбрасывает с себя «оковы» в виде дополнительных работ, у него вырастают крылья за спиной, и он начинает продавать. Много продавать и зарабатывать. А «псевдозвезды» гаснут. Фонд оплаты труда в отделе продаж, кстати говоря, после подобного разделения труда, как правило, снижается. Необходимо убрать от профессиональных продавцов всю лишнюю работу.

Этап 4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля

На этом этапе нужно прописать регламент взаимодействия между сотрудниками, который «свяжет» должности. Каждый сотрудник будет понимать: Кто, Кому, Когда, в какие сроки, В каком виде (формы отчетности) обязан передавать информацию.

Взаимодействие между call-менеджером, менеджером по продажам, операционистом, равно как и между всеми остальными сотрудниками компании, должно быть очень четко прописывать.

Но здесь важно знать меру. Прописать абсолютно все невозможно, да и не нужно. Если вы пропишите 70-80% наиболее часто встречающихся ситуаций, вы уже перейдете от «броуновского движения» в отделе продаж (а оно есть в 80% компаний) к целенаправленному движению к результату. На этом этапе очень важно предусмотреть формы отчетности и точки контроля.

Второй вариант – прорисовать бизнес-процессы.

Идеальный вариант – автоматизировать бизнес процессы. Например, с помощью CRM-системы. CRM-система позволяет автоматически строить воронку продаж. Предвидеть провалы в продажах за 1-2 месяца, принимать управленческие решения заблаговременно. А не устраивать авралы, когда уже «все пропало». [7, c. 102]

В любом случае, организация взаимодействия между сотрудниками – это задача руководителя. Не стоит уповать на то, что придут сторонние консультанты или специалисты по CRM-системам и решат внутренние проблемы организации.

Ни один сторонний бизнес-консультант не организует ваши бизнес-процессы лучше вас. Задача бизнес-консультанта помочь вам разобраться в том, что есть, а не сделать работу вместо вас.

Этап 5. Организация работы для каждой должности. Кроме того, что вся работа поделена между сотрудниками, организовано взаимодействие, необходимо проделать дополнительную работу по организации рабочих мест.