Файл: Технологии создания управленческих команд).pdf

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей
• позиции, кооперация между всеми членами команды^[13].

Вывод по первой главе.

Управленческая команда - это группа людей, участники которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации. Базовой сутью команды выступает общее для всех участников обязательство, базирующееся на определенном назначении, в которое верят все участники команды. Назначение команды, это ее миссии, в которую должен быть включен элемент, основывающийся на выигрыше, первенстве, продвижением по карьерной лестнице. Главной ценностью управленческой команды является то, что она может минимизировать риски в бизнесе, повысить управляемости организации, направить на достижение результатов.

Управленческие команды подразделяются на следующие виды: исполнительско-распорядительная команда; команда в команде"; временная команда.

Можно выделить четыре этапа развития команды: адаптация; группирование и кооперация; нормирование деятельности; функционирование.

2 Эмпирический подход к созданию управленческих команд

2.1 Создания управленческих команд в организации (на примере сети ресторанов «Andy’s Pizza»)

Пиццерия Andy's Pizza относится к ресторанной сети. Заведения специализируются на блюдах итальянской, русской и румынской кухонь. Здесь можно недорого позавтракать и пообедать, полакомиться десертами.

В пиццерии упаковывают блюда на вынос, а также осуществляют доставку. Andy's Pizza располагает уютной террасой, детской площадкой и парковкой. Посетители пиццерии отмечают быстрое и качественное обслуживание, доброжелательность персонала, низкие цены.

В сети ресторанов Andy's Pizza при формировании управленческой команды принимаются в учет такие параметры, как: профессиональные навыки и опыт специалистов; личные качества, проявляющиеся в гибкости и позитивности; психоэмоциональные особенности, выраженные в оптимистичности, позитивном восприятии и гибком взаимодействии с людьми.

Корректирование управленческой команды в компании происходит систематически, в связи с расширением бизнеса, реструктуризацией, появлением новых предложений и стратегических задач.

Для формирования управленческой команды используется следующий алгоритм действий:

• определяются цели, задачи каждого участника команды, методы работы;
• определяются ограничительные факторы времени, производится сопоставление спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;
• при наличии новичка, производится его оценка участниками команды;
• методы оценки, направленных на достижение целей согласовываются со всеми участниками команды.

Базовым условием командообразования выступает объединение руководителей и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса. Так же это должна быть группа единомышленников, которые четко осознают собственную роль, несут ответственность и готовы осуществить замену или дополнить других членов команды.

Новые руководители знакомятся с "руководством для менеджера", в рамках которого предоставлены базовые аспекты корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В данном руководстве описаны идеальные качества руководителя, корпоративный кодекс, который включает деловой этикет, рекомендации по проведению деловых совещаний, главные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. Так же описаны базовые критерии оценки трудовой деятельности сотрудников, описана система обучения, личностного и профессионального развития специалистов, изложены меры безопасности.

Формирование управленческой команды в сети ресторанов осуществляется посредством двух способов рекрутирования:

1. основательная разработанная политика карьерного продвижения работников внутри компании;

2. привлечение членов управленческой команды извне.

В компании наблюдается заинтересованность в воспитательном процессе управленцев из числа своих сотрудников, однако без "вливания свежей крови" сложно обойтись, в силу того, что развитие и расширение компании нуждается в новых знаниях, опыте и технологиях.

Базовой особенностью командообразования в компании Andy's Pizza выступает детально проработанная политика карьерного продвижения специалистов внутри компании. Такой подход расширяет границы подготовки и воспитания членов управленческой команды, которые овладели глубокими практическими знаниями в данной области трудовой деятельности, получили достойное образование и усвоили культуру командной работы.

Стратегия управления персонала.

В результате, независимо от специфики бизнеса наиболее эффективной стратегией выступает вариативность и возможность выбора различных подходов. Диагностикой личностных различий внутри команды, анализом соотношения аспектов однородности и разнообразия в команде, определением оптимальной пропорции для создания эффективной командной работы занимается организационный психолог. При возникновении конфликтной ситуации в командной работе психолог устраняет следующие деструктивные поведенческие модели участников команды:

- атака/защита;

- блокирование/создание трудностей;

- переключение внимания;

- желание переиграть всех по очкам;

- доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

Когда такие паттерны поведения активно проявляются, психолог оказывает помощь в разрешении конфликтной ситуации, посредством использования эффективных психотехник, индивидуального подхода и демонстрации искренней заинтересованности в человеке.

Механизм командной работы заключается в регулярных совещаниях, проходящих в форме мозгового штурма, рабочей группы на уровне руководителей компании, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из часто используемых форма взаимодействия является «дни общения», в которых люди встречают друг с другом для живого взаимодействия. Для проведения такого дня, некоторым сотрудникам приходится выезжать за пределы города и в неформальной обстановке решать рабочие задачи.

В рамках такой встречи сотрудникам предлагается поделиться на две команды, и подготовить презентацию и защиту предлагаемых решений по актуальным вопросам. В соответствии с имеющейся традицией в этот день нельзя использовать критику, можно использовать только коррекцию и дополнение определенных решений. В завершении встречи подается праздничный ужин.

Согласно принятому в компании положению каждый участник управленческой команды должен принимать участие на совещаниях. Выступающий начинает доклад с предварительно сделанного анализа существующей проблемы, цифр, фактов, документов. Любое совещание начинается с отчета по осуществлению принятых решений. Обязательным условием в рамках командного взаимодействия выступает рефлексия.

Можно выдвинуть смелое предположение о том, такая модель привести к эффективному результату в любой сфере бизнеса, так как, в первую очередь в ней превалирует уважение к коллегам и их времени, что выступает одной из базовых ценностей корпоративной культуры в организации.

Ю.Д. Красновкомму выделил критерии лояльности и нелояльности персонала ^[14]:

• следование политике компании;
• соблюдение корпоративной культуры и системы ценностей;
• отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении.

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:

• среди членов менеджерской команды появляются перебежчики в компании конкурентов;
• выражение негативных отзывов о компании и руководстве;
• специалисты игнорируют политику компании, их трудовая деятельность неэффективна, а показатели - низкие;
• осуществляется разглашение конфиденциальной информации;
• использование служебных контактов для личных целей.

При наличии видимых проявлений нелояльности, можно свидетельствовать о наличии управленческих недоработок, главным образом в работе с персоналом.

Составление прогноза лояльность можно благодаря следующим методикам:

1. Узкопрофессиональные тесты (PIS), которые были разработаны американскими специалистами. В исполнении тесты дают показатели, которые интересуют организацию как работодателя. Психоэмоциональные, личностные характеристики и особенности мотивации работников позволяют составить объективные экспериментальные данные, представленные в графических диаграммах согласно потенциальной лояльности к организации.

2. Анализ динамики кадровых процессов в соответствии с спецификой бизнеса организации. К примеру, в организации установлены различные предельные показатели текучести для компаний быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 80%, а для вторых - 40%.

В рамках анализа динамики кадровых процессов проводится:

- сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;

- анализа данных, полученных в рамках интервью;

- определение эмоционального климата в организации посредством анкетирования и индивидуальных бесед;

- проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;

- ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет ^[15].

Обозначенные факторы применяются в комплексно, и каждый из факторов с определенной стороны демонстрирует лояльность персонала, показывая, таким образом, объективную картину в организации. Эффективность инструмента зависит от использования его в сочетании с остальными.

Следует отметить, что высокий уровень материального вознаграждения не всегда выступает гарантией лояльности персонала. В таком случае необходимо использовать мотивирующие факторы лояльности, выражающиеся не только в материальной компенсации.

Ниже приведены инструменты, используемые компанией Andy's Pizza:

1. Материальные бонусы, выраженные в системе бонусов, премий, кредитования, медицинского страхования, корпоративного питания. Нематериальные стимулы, выраженные в признании, одобрении, чествовании сотрудников, определенное время в организации, присуждении отличительных знаков.

2. Празднование корпоративных праздников и дней общения, "специальных" социальных мероприятий;

3. Повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, являющиеся ведущим фактором развития лояльности персонала;