Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации).pdf

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов. [15]

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация организации предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников) - эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу. Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента организации относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность организации в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой организации или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в организации малого бизнеса после нескольких лет работы. Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации. На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи организации могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании. Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю организации (или линейным менеджерам). Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной организации. [16]

Стратегия индивидуальной и независимой работы применяется в тех организациях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий. Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Рассматривая стратегию командной работы, можно выявить, что организация старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья».

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления персоналом, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании;
• имеющаяся оргструктура;
• статус компании;
• количество существующих работников;
• период времени, на который выполняется прогноз;
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления персоналом. [5]

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности организации, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии организации и т.д.

Стратегическое управление персоналом состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ;
• составление планов;
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития организации. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ. На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия организации. После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу. Итак, можно сделать следующие выводы:

• стратегическое управление персоналом – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала организации в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений;
• цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени;
• субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов;
• объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал организации, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента;
• стратегическое управление персоналом основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в организации и здесь есть также обратная взаимосвязь;

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Первым, самым важным шагом, предшествующим внедрению новой стра­тегии, должен быть анализ системы менеджмента организации, ее резервов, дефектов и их устранение до начала процесса внедрения стратегии. Для это­го следует провести управленческую диагностику фирмы, определить силь­ные и слабые стороны системы управления. [5]

Процесс внедрения стратегической модели организации включает ряд этапов:

• Подготовительный этап:
• Анализ существующей системы менеджмента организации, определе­ние ее соответствия внедряемой стратегии. Разработка мер по устранению выявленных дефектов.
• Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряю­щих стратегию.
• Разработка системы управления внедрением стратегии.
• Разработка системы стратегического контроля.
• Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстанов­ке менеджеров, связанных с внедрением стратегии.
• Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедре­ния стратегии.
• Изменение организационной структуры и приведение ее в соответ­ствие с новой стратегией.
• Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необ­ходимых изменений в организационной культуре, прежде всего, обуче­ние и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях, развитие обучения и самообучения, трансфера (распростра­нения и передачи знаний), применение новых систем мотивации и сти­мулирования.
• Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и форми­рование временных графиков внедрения стратегии, распределение функций власти и ответственности между конкретными менеджерами, участвующи­ми во внедрении стратегий. [5]
• Внедрение:
• Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стра­тегии.
• Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работника­ми, внедряющими стратегию, в том числе по каналам телекоммуникаций.
• Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд.
• Контроль результатов внедрения стратегии.
• Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом.
• Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конку­рентов.
• Проведение совещаний руководства организации и руководителей рабо­чих групп и команд.
• Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и рас­пространение ее в организации.
• Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений и принятие решений о про­должении работ, коррекции или прекращении.
• Этап завершения:
• Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы).
• Определение причин отклонений и принятие корректирующих ре­шений.
• Анализ перспектив развития стратегических процессов.

Для быстрого и эффективного внедрения стратегии необходимы:

• развитие стратегического мышления менеджеров организации;
• разработка и применение систем управления внедрением стратегии стратегического контроля;
• создание прогрессивной, инновационной культуры организации;
• расширение и интеграция функций менеджеров в единый комплекс;
• реорганизация структуры управления на основе применения сетевых и проектных структур. [5]

Управление в процессе реализации стратегии проблем значительно уп­рощается, если используются механизмы политик, процедур и правил.

Политика определяет общие ориентиры действий. Процедуры указыва­ют обязательную последовательность действий при возникновении проблем. Правила определяют обязательные действия менеджеров в условиях стан­дартных и часто возникающих ситуаций.

Среди процессных, непрерывно повторяющихся действий менеджеров, следует выделить виды деятельности, существенно влияющие на внедрение стратегии:

• применение систем мотивации и стимулирования успешной разра­ботки и реализации стратегии;
• планирование и прогнозирование результатов стратегии на основе количественно измеримых показателей;
• обеспечение научной организации труда менеджеров и рабочих групп;
• переход к экономичной и гибкой структуре управления фирмой, име­ющей минимум уровней управления;
• координация и контроль стратегических задач, закрепление за ними не подразделений, а конкретных менеджеров;
• организация внедрения стратегии на основе сети рабочих групп и команд;
• стимулирование инноваций;
• рост квалификации и мотивация развития личностей работников, непрерывное обучение и самообучение;
• развитие организационной культуры и создание благоприятных усло­вий труда в организации.

Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить:

• расширение функций менеджеров с учетом новых видов функций — интегральных (объединяющих ряд базовых функций) и объектно-ориенти­рованных (специализированных функций, направленных на конкретный объект, например, маркетинговый менеджмент);
• обеспечение взаимодействия всех основных функций в процессе уп­равления и интеграция всех функций управления в единый процесс;
• перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных структур к сети команд менед­жеров и специалистов и изменение приоритетов.