Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации).pdf

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — сила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [10]

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

1.6 Выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа. На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. [17]

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. [17]

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

Существует несколько методических вариантов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации. Это – стратегии предпринимательства, выживания, ликвидации, динамического роста, максимизации прибыли. Если рассмотреть взаимосвязь стратегий организации и управления персоналом, то можно выделить различные характеристики для типов стратегии, из этого, следует, что каждая стратегия не совершенна.

Стратегия предпринимательства в основном работает на основе проектов с большой степенью денежного риска. В управлении персоналом идет подбор руководителей - специалистов более с творческим складом ума, которые могут гибко действовать, быть ответственным и принимать внедрение всего нового.

Стратегия динамического роста включает в себя работу, построенной на стандартной схеме, и степень риска в работе невысока. Для данной стратегии подбирают руководителя опытного, волевого, жесткого, способного требовать и контролировать работу подчиненных.

Суть стратегии максимизации прибыли заключается в том, что основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Применяется стремление использовать дешевую рабочую силу, меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. [17]

Главная цель стратегии выживания – это спасти организацию от банкротства любыми способами: сокращение затрат, сокращение убыточных видов проектов, продажа активов, сокращение штатов и расходов на социальные нужды, сокращение обучения и развитие персонала и т.д.

В стратегии ликвидации не пытаются спасти от банкротства организацию, большую часть активов распродают, сокращаются объемы производства, существенное сокращение штатов. В основном все усилия падают на увольнение персонала, сохранение опытных и преданных кадров.

Глава 2. Стратегическое управление персоналом

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса предприятия, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии предприятия. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период. Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления предприятия. [13]

Стратегическое управление персоналом – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в организации. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию организации в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

• Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании;
• Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников;
• Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях;
• Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании;
• Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками;
• Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии организации в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния организации и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление персоналом строится на следующих принципах:

• долгосрочный анализ перспектив;
• ориентированность на изменение кадрового потенциала;
• обеспечение реализации трудового потенциала;
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления персоналом позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

• хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов;
• гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций;
• гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников;
• демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений;
• делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления персоналом);
• развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления персоналом. [1]

Стратегическое управление персоналом направлено на следующие объекты:

• коллектив организации;
• условия работы;
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления персоналом, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления: условия работы и требования безопасности; способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства; формы и способы регламентации трудовых отношений; работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива; внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса; политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха; мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников; улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей организации на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест; новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов; создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах; развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях; улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала; создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала; меры по улучшению всей структуры управления персоналом или отдельных компонентов этой системы; улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией и т.п. [1]

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления персоналом, такую, как стратегия расчета на собственные силы. Эта стратегия предполагает, что организация занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения. Организация планирует создать группу специалистов для производства, и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также включаются в стоимость тестирования навыков будущих специалистов. Конечно, присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом. [13]

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

• уровень привлекательности на трудовом рынке;
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в организацию;
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников организации;
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах организации. Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как организация планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов. Затраты могут быть большими в связи со следующими факторами: