Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации).pdf

Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на следующие виды [17]:

• базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менед­жеров и всех видов деятельности, независимо от подразделения, в котором менеджеры работают, образующие каркас содержания труда каждого менед­жера. К ним относятся планирование, организация, контроль, координа­ции и активизация персонала. Эти функции дополняются функциями, вхо­дящими в две другие группы;
• интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют об­щую платформу для всех других функций, тесно связаны со всеми други­ми функциями и друг с другом. Их особенность в обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают функции дебюрократизации, руководства на основе ли­дерства, непрерывные инновации, развитие самоуправления, новой куль­туры менеджмента, непрерывное обучение и формирование интеллекту­ального потенциала. На основе этих функций менеджерами производится разработка концепций управления своими подразделениями и работни­ками, развитие нестандартного мышления и быстрой реакции на изме­нения. Создание позитивной культуры менеджмента основывается на развитии взаимного доверия, уважения, открытости, честности, добро­желательности и справедливости;
• специальные (объектно-ориентированные) функции менеджмента. Эти функции как самостоятельные возникли сравнительно недавно в связи с углублением и расширением специализации управленческого труда. Рост конкуренции, появление новых видов деятельности, рост сложности техно­логий и создаваемых продуктов, обладающих различными потребительны­ми качествами, вызвали необходимость перехода от общего руководства спе­циализированными процессами к ориентации на конкретные объекты управления, например на маркетинг, новые продукты, инвестиции. Так, место системы маркетинга все больше занимает маркетинговый менедж­мент, содержащий систему маркетинга, средства и методы управления этой системой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем полнее набор функ­ций менеджмента. Во многих современных организациях они реализуются частично. Их развитие сдерживается внутренней бюрократией, в условиях которой отсутствуют стимулы эффективной работы, практикуется конфор­мизм или соглашательство с любыми указаниями руководства, безразличие и беспринципность, отказ от инициативных инноваций, стремление избе­жать риска.

 Управление в организации в условиях внедрении новой стратегии следует формировать в виде обеспечения взаимосвязей функций общего менеджмен­та. Особое внимание необходимо уделить развитию прогрессивного лидер­ства, мотивации персонала, стимулированию достижения целей, развитию ме­тодов работы в командах и рабочих группах. Без прогрессивного лидера, все остальные функции не смогут быть эффективными, а процесс внедрения стра­тегии будет сложно реализовать. Прогрессивное лидерство опирается на соци­альную ответственность, интеллектуальное руководство, коллегиальность и взаимное уважение во взаимодействии с людьми. [8]

Процессы управления внедрением стратегии должны привести к дости­жению конкретных конечных результатов — главных продуктов управлен­ческой деятельности. Но во многих российских компаниях вместо конкрет­ных целей выдвигают расплывчатые характеристики, которые невозможно оценить и контролировать. Например, цель нашей организации — «добить­ся успешного внедрения новой техники, повысить эффективность».

В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечные результаты и способы контроля их достижения, систему кор­ректирующих действий.

Поэтому для эффективного внедрения стратегической модели необходима целостная структу­ра процесса управления и понимание ее сущности руководителями. Часто в практике управления функции управления не объединяются в единую сис­тему. Плохо координированные и фрагментарные элементы процесса управ­ления, противостоящие друг другу, могут стать препятствием на пути вне­дрения стратегии.

Глава 3. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом. [6]

В становлении системы стратегического управления можно выделить четыре основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
• управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы управления, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, стратегических и тактических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на развитие способности решать задачи, на повышение качества персонала. Конечно, определение и представление развития организации в целом обычно выбор делают высшее руководство. [8]

Существует много вероятных стратегий управления персоналом и этому свидетельствует большое число их разновидностей, например:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия — это система управления персоналом, которая реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;
• внешняя стратегия — это система управления персоналом, которая пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.[8]

Если рассматривать стратегии, которые зависят от условий внешней среды, то можно выделить: определенный динамизм внешней среды и стратегии конкурентов; финансово-экономическое состояние организации; изменении в технологии, организационной структуре организации; определение уровня рыночных отношений внутри организации и внешних связях организации.[8]

В зависимости от базы стратегии, то выделяем стратегии базирующие на ресурсах и условиях, которыми располагает и в которых функционирует организация, ее движимые амбиции.

Интуитивная, авторитарная классическая, спонтанная – это все относится к стратегиям, которые зависят от механизма разработки и формализации.[6]

Стратегия, зависящаяся от целей и средств, представляет собой:

• стратегии инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;
• стратегии стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;
• стратегии вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

К зависимости от ориентиров корпоративной стратегии относятся:

• инновационная — которая, характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;
• стратегия, ориентированная на улучшение качества, указывает на активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;
• стратегия сокращения издержек производства в большей степени направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства. [6]

Можно выделить стратегию в зависимости от объекта:

• децентрализованная, которая непосредственно учитывает специфику условий деятельности крупных многопрофильных организаций, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;
• централизованная, в основном для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.[6]

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа, а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ данных стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный анализ данных альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства. [18]

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих организаций вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.[8]

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;

2. сверху — вниз: Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и план для каждого подразделения. [6]

 Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов. [8]