Файл: Показатели (оценка) эффективности организационных структур.pdf

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.^[32]

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.^[33]

По мнению Майкла Хаммера^[34], структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру).

Генри Минцберг^[35] определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций.

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Таким образом, структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации.

Выводы ко 2 главе:

1.Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления

2.Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

3. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации. Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Глава 3. Повышение эффективности организационных структур управления

3.1. Показатели оценки эффективности организационной структуры управления

В литературе существует достаточное количество методов моделирования организационных систем управления различного вида, которые сводятся к обобщенному алгоритму, среди шагов его можно отметить оценку эффективности полученной организационной структуры. При этом следует выделить, что оценка должна включать как эффективность собственно реорганизованной структуры корпоративного управления, так и деятельности всей корпоративной системы в целом.

Процесс анализа и оценки эффективности сформированной структуры корпоративной экономической системы предполагает применение различных механизмов и инструментов оценки и анализа.

Один из подходов оценки эффективности синтезированной корпоративной структуры базируется на оценке изменений базовых показателей деятельности экономической системы и выявлении степени влияния факторов изменения на успешность деятельности в целом при новой корпоративной структуре. Такой подход может основываться на определении ключевых показателей успеха (KPI), показателях системы сбалансированных показателей (ССП), иных показателях оценки результативности.^[36]

Обычно результативные параметры должны отражать наиболее важные аспекты эффективности корпоративной системы, которые генерируют конкурентные преимущества и цепочки создания ценности. В частности, они должны отражать ключевые характеристики корпорации (прибыль, денежный поток, EVA и пр.), а также тенденции основных направлений деятельности (финансы и экономика, потребители и структура рынка, внутренние процессы управления и производства, управление персоналом). Эта система показателей является базой для формирования карты эффективности (показателей). В такой карте систематизируются цели управления (результаты), состав задач решаемых для достижения целей, факторы, влияющие на анализируемые процессы и их формальные зависимости, конкретные показатели, сгруппированные по направлениям.

Одним из способов выявить отдельные аспекты организационной эффективности сложных экономических систем является исследование свойств корпоративного согласования структуры управления и влияния уровня согласования на эффективность деятельности. В частности, если использовать финансовые показатели деятельности, сформированные при новой корпоративной структуре, то можно провести анализ корпоративного согласования и соотношения взаимосвязей между факторами корпоративного управления.^[37]

Как уже было сказано, существует несколько различных подходов формирования показателей, оценивающих качество, степень адекватности, эффективность организационной системы управления. Некоторые показатели эффективности встроены в модели организационного моделирования, некоторые отбираются на базе отдельных критериев. К базовым подходам организационного моделирования относятся следующие^[38]:

1. Регрессионные модели. Используют однофакторные или многофакторные регрессионные зависимости линейного или нелинейного типа. Характеризуют средние тенденции по группе структур. Применим для определения границ централизации функций управления, нормативов численности, формирования структур подразделений и рационального количества уровней иерархии управления.

2. Оптимизационные модели. Определяется небольшое число параметров структуры при постоянных значениях других. Использует методологию систем массового обслуживания с оптимизацией управленческих ресурсов. Дает схематичное представление «теоретической» структуры и параметров процесса управления.

3. Модели построения структур на базе косвенных оценок эффективности. Строится модель зависимости эффективности структуры от параметров — быстродействие, надежность, точность, объемы информации и пр. Строится модель информационных связей и проводится её оптимизация. Используют критерий максимизации силы связи между подразделениями. Результатом решения являются подграфы структуры, разбитые по критерию связей.

4. Метод организационного моделирования. Формализация графических, математических представлений по распределению полномочий и ответственности организации. Рассматривает структуру как механическую систему не имеющих связей с внешней средой.

5. Концепция организационного развития. Направлена на долгосрочные изменения структуры на базе агентов изменений и поведения элементов структуры.

6. Типовой подход. Применяют типовые проекты структур и дальнейшую их адаптацию. Используют единую методику построения, функционал, задачи и критерии управления в виде ОРММ.

7. Аналитически-поисковый подход. Отрабатываются все факторы, влияющие на структурные характеристики ОСП и формирование индивидуального проекта структуры.

8. Технологический подход. Предполагает рационализацию организационно-технологических процессов на основе анализа потоков информации. Критерием отбора является минимизация связей между подразделениями. Составляется список функций по технологическим процессам, направлениям информационных потоков и оценки несоответствия.^[39]