Файл: Показатели (оценка) эффективности организационных структур.pdf

9. Целевой подход. Формируется дерево целей, решаемые задачи и организация их решения. Структура должна отражать цели и решаемые задачи. Используется при проектировании матричных структур. Возможно проектирование различных видов оргстурктур.

10. Ситуационный подход. Предполагает наличие спектра оптимальных структур, среди которых надо выбирать рациональную под существующие условия. Ситуация среды отражается в виде структуры через оценку ситуационных переменных и выбор типовых структур.

11. Реинжиниринг. Полная реорганизация структуры и перепроектирование бизнес-процессов. Предполагает общий рост результативности без учета структуры системы.

Для оценки эффективности организационной структуры используем подход, основанный на показателях оценки управленческой деятельности и взаимосвязей уровней структур и функциональных служб, отражающих новую структуру корпоративного управления.

Методика анализа эффективности проведенных организационных изменений структуры реализуется в несколько шагов, связанных с обоснованием параметров (критериев) эффективности, определением методологии их оценки, построении интегральной метрики, разработкой решающих правил управления изменениями на базе значения целевой эффективности. Рассмотрим некоторые из указанных шагов.

Для оценки формализуемых параметров организационной структуры управления можно использовать различные методы и подходы, рассмотренные ранее. Можно использовать модель эффективности с учетом синергии интеграции, можно взять конечные результаты деятельности корпорации. В частности, в работе Герасимова Б.И. и др.^[40] предлагается следующий комплекс показателей для оценки и диагностики уровня организационной структуры (см. Приложение).

Для получения интегрированной оценки уровня эффективности необходимо по каждому из пяти блоков показателей структурной эффективности, представленных в Приложении, сформировать один интегральный показатель, который мог бы вобрать в себя все входящие в блок показатели, в соответствии с рейтингом важности каждого блока (см. таблицу 1). Итоговая оценка на основе предложенных показателей позволяет дать оценку эффективности организационной структуры в целом.

Таблица 1.

Качественная оценка организационной структуры

Полученные обобщенные показатели могут быть использованы для оценки общей эффективности (без учета синергии), что позволяет выделить потенциальную угрозу эффективности по отдельным параметрам структуры.

Таким образом, предлагаемая в курсовой работе модель оценки эффективности организационной структуры позволяет получить объективные результаты процесса управления организационными изменениями в виде сравнительного уровня эффективности либо конечных вариантов организационных структур, либо последовательных эволюционных структур при длительных организационных изменениях, отражающих стратегию организационных изменений корпоративных систем.

3.2. Направления повышения эффективности организационных структур управления

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.^[41]

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.^[42]

Низкую эффективность организационных структур большинства отечественных предприятий можно объяснить следующими причинами:

1) размытость управленческих функций и дублирование ответственности и полномочий руководителей различных подразделений;

2) отсутствие делегирования полномочий;

3) неудовлетворительная информационная поддержка деятельности предприятия;

4) отсутствие «группы управления изменениями», которая ориентировала бы предприятие на проведение изменений по требованиям внешнего окружения.

Устранение этих причин возможно путем реализации программы оптимизации организационной структуры предприятия. Оптимизация организационной структуры рассматривается Дж. Лафтой^[43] как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает в следующих случаях:

- при существенных изменениях рыночной ситуации;

- при изменении целей и корректировке стратегий предприятия;

- при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.

Оптимизация организационной структуры предприятия должна строиться на следующих принципах^[44]:

1. Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка.

2. Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений.

3. Закрепление за структурными подразделениями предприятия организации и выполнения конкретных функций, осуществляемых предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо.

4. Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

5. Разработанные изменения следует закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия наряду с основными направлениями деятельности, где приведены основные, производственные, вспомогательные и финансово-экономические функции управления предприятием.

В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер. В этом случае затрагиваются не все взаимодействия элементов предприятия, а лишь их часть.

Чаще изменениям подвергаются все функциональные системы организации, тогда речь идет о реструктуризации^[45].

В то же время программа внедрения оптимизации организационной структуры должна учитывать, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частные порционные изменения^[46]. Это связано с информационными перегрузками при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию.

Оптимизации организационной структуры должна предшествовать комплексная диагностика функционирования предприятия и, в частности, анализ существующей организационной структуры. Сущность анализа организационной структуры предприятия заключается в исследовании существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей. В качестве источников информации могут выступать организационная документация, наблюдения, интервью, анкетирование. Комплексная диагностика функционирования предприятия включает в себя:

- изучение внутренней информации на основе: штатного расписания; положений о структурных подразделениях и должностных обязанностях; приказов и распоряжений; внутреннего регламента (распорядка) деятельности; документации, регламентирующей управленческие процессы (стандарты, информационные схемы и пр.);

- интервьюирование сотрудников;

- аттестация рабочих мест и условий труда.

По мнению автора данной курсовой работы, предлагается выделять следующие этапы в процессе оптимизации организационной структуры (рис. 1).

Рис. 1. Процесс оптимизации организационной структуры предприятия

Содержание каждого этапа процесса оптимизации организационной структуры предприятия представлено в таблице 2.

Таблица 2.

Характеристика этапов процесса оптимизации организационной структуры предприятия

Содержание

Источник: составлено автором на основе Высочина М. В. Оптимизация организационной структуры как механизм повышения эффективности функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2015. - № 1. - С. 75.

Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры

Идеальная эффективность не достижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь затем повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается изменению. Степень (величина) такого возврата может быть незначительной или критической, что связано с качеством разработок и их внедрения. При критической величине возврата повторная попытка оптимизации организационной структуры может не состояться из-за потери доверия со стороны персонала.^[47] Незначительный же возврат к старым методам работы свидетельствует об успешно проведенной оптимизации.

Рекомендации по решению проблемы эффективности организационных структур:

1. Четкое определение цели организации, ее специфики и потребностей субъекта;

2. Стратегические планы и оргструктура должны быть сбалансированы;

3. Определение перечня регламентирующих документов;

4. Учет всего многообразия факторов, наиболее значимые это: географическое расположение, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия организации.

5. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

6. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления;

7. Диагностика. Если это действующая структура. Выявление и формализация существующих проблем: анализ всей оргструктуры, пересмотр штатного расписания, пересмотр должностных инструкций, доработка регламентирующей документации, оценка персонала на соответствие работников предъявляемым требованиям;

8. Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации;

9. Гарантия того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;