Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности. (Теоретические аспекты психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности ).pdf

Главные функции процесса управления кадровой политикой, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать кадровой политикой как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему — как информационную систему.

2.2. Диагностика состояния кадров в кредитной организации

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего положения дел в области кадровой работы.

Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента) понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и опенку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.

Проводя аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально значимых качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. оценку укомплектованности кадрового состава в целом по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3. анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5. оценку текучести кадров.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава Банка по категориям персонала представлены в таблице 1.

За анализируемый период (2015-2016 гг.) численность персонала снизилась на 23 человека: с 434 до 411 человек. Структура персонала по основным категориям в 2015-2016 гг. отображена на рисунке 1.

Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%), по сравнению с прошлым годом число работников данной категории увеличилось на 15 человек).

Таблица 1 - Динамика структуры персонала Регионального филиала АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

.

Рисунок 1 - Структура численного состава Регионального филиала АО

«Россельхозбанк» г. Красноярск в 2015-2016 гг.,%

Среднесписочная численность сотрудников Банка в 2016 году на 01.01. составила 411 человек, это на 23 человека меньше чем в 2016 году.

Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. руб. с 30364 тыс. руб. в 2016 году.

В таблице 2 представлена структура образовательного уровня сотрудников банка.

Таблица 2 - Структура образовательного уровня сотрудников АО «Россельхозбанк»

Данные таблицы 2 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала предприятия занимают работники с высшим образованием - 214 человека (52%).

Таблица 3- Качественные показатели кадрового состава Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2016 г.

В Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в г. Красноярске преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

Таблица 4 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг, чел

В отделе персонала АО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2015-2016 году представлены в таблице 5.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Проанализировав таблицу 5 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.

Таблица 5 - Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг. в %

В ходе проведенного интервью с работниками банка, был сделан вывод, что отсутствие ведения периода адаптации для нового сотрудника, является негативным фактором как для самого сотрудника, так и для банка. В настоящее время в АО "Россельхозбанк" система адаптации не выстроена, не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и банк вынужден искать новых работников.

В ходе исследования было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых работников. Приведем описание анкеты и результаты анкетирования.

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически на рисунке 2.

Рисунок 2 - Средние сроки адаптации молодых специалистов АО «Россельхозбанка», мес.

В таблице 6 приведены результаты анкетирования специалистов АО «Россехозбанк»

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 10 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3,6 месяцев для того, чтобы войти в коллектив.

Таблица 6 - Результаты анкетирования молодых специалистов АО «Россельхозбанка», мес.

Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Кроме того, период вхождения в коллектив, длящийся для молодого специалиста в среднем почти 4 месяца - также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг молодых специалистов.

Приведем результаты анкетирования:

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?»

• 2 человека из 9 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах;
• 3 из 9 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае;
• 7 из 9 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

1. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы. Результаты ответов на вопрос показаны в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты ответов на вопрос «Бывают ли у Вас конфликты?», чел.

Конфликты неизбежны. Однако, относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают молодые специалисты.

1. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, куратор, коллега по работе или кто-то еще?».

При ответе на этот вопрос 4 из 9 человек назвали своего куратора и 5 из 9 коллег по работе. Это является показателем неэффективности на предприятии системы адаптации молодых специалистов.

1. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?»

• 4 из 9 опрошенных указали на документы, регламентирующие должностные обязанности;
• 6 из 9 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе.

Такие результаты говорят об неэффективности научно-методического сопровождения процесса адаптации.

В таблице 8 продемонстрируем показатели, характеризующие систему управления персоналом в Региональном филиале АО «Россельхозбанк»

Таблица 8- Показатели, характеризующие систему управления персоналом АО «Россельхозбанка»