Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности. (Теоретические аспекты психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности ).pdf

Внедрение предлагаемой системы оплаты труда персонала коммерческого банка - процесс сложный, длительный и, как правило, негативно воспринимаемый сотрудниками.

Негативное восприятие работниками системы стимулирования может быть обусловлено отсутствием полной или достоверной информации и непрозрачностью, сложностью восприятия (самим работником) системы вознаграждения.

Руководству банка необходимо понимать, что сразу получить идеальную систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу потребуется время для адаптации к новой системе оплаты труда. Обязательно должны быть даны разъяснения каждому сотруднику о том, выполнение каких показателей увеличит размер получаемой премии; кроме того, работнику должна быть предоставлена вся информация, которая необходима для расчета размера предстоящей стимулирующей выплаты.

У предлагаемой системы есть несомненное достоинство - сотрудники получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.

Материальное стимулирование - это значимый показатель в общей системе борьбы с текучестью кадров. Но это обязательно должно подкрепляться другими инструментами. Список социальных благ, которые будут у работника данного банка немаловажен при решении работника устроиться в данный банк и остаться работать в нем.

В данной работе так же предложено использовать индивидуальный подход к формированию социального пакета, т.е. предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей.

Первоначально определяется список льгот, которые банк мог бы предоставить для своих сотрудников, а непосредственный выбор осуществляется человеком индивидуально раз в год. Главной же целью становится сбалансированный подход на основе индивидуальных потребностей каждого сотрудника банка.

С целью организации и финансирования социального пакета банк должен заключить необходимые договоры со страховыми компаниями, лечебными, оздоровительными, санаторно-курортными учреждениями и туристическими компаниями, спортивными и другими организациями и осуществлять платежи в соответствии с данными договорами за счет средств, предусмотренных по таким статьям сметы, как «Выплаты сотрудникам и прочие социальные расходы», «Расходы на проведение спортивных, культурных и праздничных мероприятий, финансирование содержания и развития объектов социальной инфраструктуры» и «Взносы в НПФ и добровольное медицинское страхование» текущего бюджета банка.

Для оптимизации формирования социального пакета и усиления стимулирующего воздействия на персонал за основу можно взять принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом можно применить «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, т.е. начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы.

Весь персонал разделяем на следующие категории: сотрудники, руководители среднего уровня, высшее руководство. Каждую категорию также поделим на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 30%.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом мы считаем, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе должны быть отнесены:

• добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь);
• страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска.

Переменная составляющая - часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в банке, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников банка.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора. По нашему мнению, именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости своей организацией).

В данной связи нами определены значимые льготы, которые способны в равной степени мотивировать людей к долгосрочной продуктивной работе в банке вне зависимости от индивидуальных особенностей мотивационной и ценностной системы работников.

При устойчивом финансовом положении банка возможен перенос льгот из переменной в базовую часть социального пакета. Например, отчисления в негосударственный пенсионный фонд по различным схемам могут быть отнесены к числу обязательных льгот. На возможностях использования негосударственного пенсионного обеспечения в системе материального неденежного стимулирования хотелось бы остановиться поподробнее.

Социальный пакет должен формироваться и использоваться с учетом следующих принципов:

• социальный пакет применяется для сотрудников, прошедших испытательный срок, для которых банк является постоянным местом работы;
• оплачиваться должны только услуги, получаемые сотрудником лично;
• средства, используемые для финансирования социального пакета, не могут быть выданы наличными;
• средства, используемые для финансирования социального пакета, могут быть использованы в качестве компенсации за ранее оплаченные услуги;
• услуги можно получить только в организациях - контрагентах банка;
• если средств недостаточно для оплаты выбранной сотрудником услуги, доплату он осуществляет из собственных средств;
• средства учитываются по кварталам; по отдельным услугам (например, санаторно-курортное лечение, туризм) возможен учет средств за полугодие (при стаже работы в банке более 6 месяцев);
• средства, не израсходованные в текущем году, на следующий год не переносятся;
• в случае увольнения сотрудника неизрасходованные средства аннулируются.

Стоить отметить, что система материального неденежного стимулирования требует постоянного контроля, так как со стороны сотрудников возможны махинации с обналичиванием средств, используемых для финансирования социального пакета.

Таким образом, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к банку.

Для совершенствования системы морального стимулирования в АО «Россельхозбанк» предлагаем разработать и применять следующие социальные выплаты и льготы, которые должны быть включены в коллективный договор и являться предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Благонадежным сотрудникам возможно предоставлять кредиты под индивидуальные (нерыночные) проценты для приобретения жилья.

Ежегодно желающим сотрудникам банка предоставлять путевки в детские лагеря и санатории (бесплатно).

Все вышеперечисленные элементы являются основными и измеримыми по своей сути, есть еще другие факторы влияния на психологические аспекты трудовой мотивации.

Для всех топ-менеджеров возможно предоставлять персональные автомобили с водителями.

Все сотрудники должны иметь индивидуальные рабочие места, полный набор необходимых для работы инструментов (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр., удобные эргономичные столы и кресла). В помещении банка имеются комфортабельные комнаты для проведения переговоров. Все вертикальные и горизонтальные коммуникации как в личном, так и в оперативном порядке, осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и хорошо отлаженную АТС.

В банке должен действовать гибкий график для перерывов и приема пищи, на всех этажах расположены комнаты личной гигиены, абсолютно во всех помещениях разведено огромное количество комнатных цветов разных размеров, тщательно продумана настенно-оконная панорама (жалюзи, фотокартинная тематическая галерея по холлам и кабинетам, система кондиционирования), что способствует относительной релаксации персонала в условиях непрерывной работы за компьютерами.

Один-два раза в год весь персонал следует вывозить на выходной день в дом отдыха для проведения тематических тренингов, которые определяются запросами руководства банка.

Примерно один раз в год необходимо проводить корпоративное мероприятие, приуроченное к какому-либо случаю.

В банке реализуется локально, вне программы и прописанных процедур, система стимулирования персонала; однако данная система ориентирована на принципы обхождения острых углов и не имеет под собой стимулов, основанных на реальных потребностях и нуждах сотрудников.

Опыт работы по управлению персоналом в АО «Россельхозбанк» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе. Это значительно уменьшит текучесть кадров.

Использование социально-психологических методов в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» должны включать в себя:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Выводы:

Таким образом, общими направлениями минимизации текучести сотрудников банка являются:

• разработка мероприятия по совершенствованию адаптации работников банка;
• реформирование системы оплаты труда.

Разработанные мероприятия позволят увеличить производительность труда в компании, снизить текучесть кадров, улучшить психологический климат, увеличить удовлетворенность работников работой в компании.