Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности. (Теоретические аспекты психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности ).pdf

Таким образом, из-за не развитой системы адаптации в Региональном Филиале АО "Россельхозбанк" г. Красноярска в процессе адаптации нового сотрудника у опытного специалиста пропадает мотивация к дальнейшему труд в данной организации, а у нового сотрудника не появляется мотивации к более быстрому и эффективному освоению необходимыми навыками и преступлению к полноценной самостоятельной работе. Что, в свою очередь, может привести к увеличению текучести как новых специалистов, отработавших небольшой срок, так и опытных сотрудников, имеющих значительный стаж работы в данной организации.

Проведя диагностику кадров, мы выявили следующие проблемы:

• высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
• не развитая система адаптации.

Таким образов, проанализировав состояние кадров, стала ясной необходимость поиска путей и методов для стабилизации кадрового состава Регионального Филиала АО «Россельхозбанк».

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии кредитной организации по результатам психодиагностического исследования

Одним наиболее эффективным способом «борьбы» банка с текучестью молодых кадров и повышения мотивации опытных специалистов является введение ученического договора, который предусматривал бы ответственность молодых специалистов перед банком в случае без уважительных причин не выполнять свои обязательства по договору. При заключении ученического договора, молодому специалисту на время его обучения выплачивается стипендия, размер которой меньше оклада данной номенклатурной должности, а разницу от оклада выплачивается работнику, прикрепленному к этому ученику. В данном случае в процессе адаптации молодого специалиста у него появляется стимул к наиболее скорому преступлению к полноценной работе, а опытный специалист получает награду за свой труд.

Для осуществления программы наставничества в Региональном Филиале АО "Россельхозбанк", целесообразносоздать группу наставников, состоящую из сотрудников, которые имеют опыт в своей специальности. Группа наставников должна включать в себя по одному сотруднику из каждого отдела банка, которые будут курировать вновь принятых сотрудников массовых специальностей, это необходимо для:

• снижения трудоемкости работников в процессе адаптации сотрудников;
• обеспечения качества осуществления трудовой деятельности;
• снижения текучести персонала.

Следует учесть, что при поиске кандидатов на должность наставника, сотрудникам будет выплачиваться заработная плата, не ниже среднегодового заработка на текущей должности и при переходе на временную должность наставника за ними будет сохраняется их прежняя должность.

Для того чтобы выбрать наставника, необходимо сформировать четкие требования, которыми он должен обладать для того чтобы качественно выполнять свои обязанности.

Обязательные требования к сотруднику, желающему занять должность наставника:

• вырос внутри компании;
• прошел аналогичный процесс обучения;
• знает все необходимые регламенты, постановления, бизнес-процессы, стандарты обслуживания;
• неоднократно являлся лучшим работником;
• состоит в кадровом резерве по итогам годовой оценки;
• проявляет самостоятельно желание стать наставником.

В обязанности наставника будет входить:

• построение команды и положительного отношения к работодателю;
• помощь ученикам в установке целей работы;
• всестороннее развитие работников;
• постоянный сбор новой информации необходимой для работы, донесение этой информации до работников;
• проявление личной заинтересованности в ученике и оказание помощи ему для успешного прохождения программы обучения и стажировки;
• организация ясного, открытого двустороннего общения;
• оказание поддержки или конструктивной критики при необходимости и помощи совершенствования в течение программы обучения и стажировки;
• помощь в развитии навыков решения проблем;
• ознакомление с информацией о работодателе, которая поможет сотруднику адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;
• обучение собственным примером.

Эти обязанности и требования необходимо будет включить в положение о наставничестве. Перед тем, как группа наставников приступит к работе, их необходимо с этим положением ознакомить.

Во время проведения программы наставничества каждый ученик обязан:

• вовремя приходит на все встречи, назначенные наставником;
• выполнять поставленные задачи;
• проявлять личную заинтересованность в процессе прохождения стажировки;
• устанавливать обратную связь при взаимодействии с наставником;
• сообщать о всех проблемных ситуациях, связанных с рабочим процессом.

После того, как программа адаптации подходит к концу, группа наставников должна составить отчет по каждому ученику и рекомендации по его дальнейшей работе. Так же и ученики обязаны будут составить свой отчет о наставнике, оценив их вклад, а также пройти тестирование, чтобы понять, насколько полно удалось наставникам включить новичков в курс дела.

Следующим мероприятием улучшения ситуации по текучести кадров в региональном филиале рассмотрим совершенствование методов материального стимулирования персонала.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение. Похвала, критика, а также - продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью.

Мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Поэтому целесообразно предложить подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Так, например, на наш взгляд, целесообразно предложить внедрить бестарифную систему оплаты труда - «вилка» соотношений оплаты труда разного качества(ВСОТэРКа), когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий:

• его квалификации;
• фактического трудового вклада;
• результатов работы Банка.

Результаты могут привести к следующим шагам:

• предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;

-предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании.

В работе над базовой системой оплаты - окладом, установили два разряда: первый (высший) и второй (более низкий). Фактически их увязали с двумя должностными позициями в отделе: старший экономист и ведущий экономист. Индивидуальный вклад учитывался при ежегодной системе оценки результатов труда сотрудников. Контроль затрат на рост оплаты труда внутри должностного разряда должен быть установлен за счет дробления разрядов на зоны. Были предложены зоны для выделения стандартных этапов, через которые может проходить сотрудник в своем продвижении от нижнего до верхнего уровня разряда.

С учетом выявленных особенностей системы оплаты труда банковского персонала в работе была разработана система премирования банковского персонала, которая в полной мере позволит работникам увидеть, за что они получают премию, какова роль их личного вклада в вознаграждение.

Система стимулирования должна учитывать категорию подразделения в системе премирования, сделать это можно путем дифференциации соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель может быть выражен в виде подразделения, связанного с продажами, и подразделения поддержки.

Наиболее оптимальной в банке является коллективная форма премирования: расчет премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений/отдельного подразделения/группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями) и в конечном итоге между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и (или) качественной оценки сотрудника.

Периодичность премиальных выплат может определяться в зависимости от целей премирования, возможностей оценки финансового результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д. С нашей точки зрения, наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премии является квартал.

По итогам работы в отчетном квартале базовый премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от выполнения показателей премирования - ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности являются индикаторами результатов работы банка, его отдельного подразделения, филиала или сотрудника.

В условиях предлагаемой системы стимулирования определенного подразделения, где наиболее выражена текучесть персонала можно использовать 2 вида показателей:

• ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф);
• ключевые показатели для распределения премиального фонда (КПЭр).

Ключевые показатели для формирования премиального фонда являются индикаторами эффективности деятельности банка, его подразделений, филиала.

Структура ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения. Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам деятельности филиала, результатам работы соответствующего отдела и банка в целом, а оценка подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, будет зависеть от результатов работы банка и филиала.

Распределение премиального фонда может происходить по следующему алгоритму:

1. Для каждого сотрудника определяется итоговый коэффициент для распределения премиального фонда на основе личных количественных и качественных результатов.
2. Фактический премиальный фонд распределяется между сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой премии работника, скорректированной на значение его коэффициента распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников подразделения на их личные коэффициенты распределения.