Файл: Проектирование организации (Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды).pdf

Таким образом, становится понятно, что обе крайности (излишняя децентрализация и гипертрофированная централизация) приводят к падению эффективности организации и возникновению негативных системных эффектов.

Одним из важнейших факторов достижения взаимодействия, это рационально построить совокупности функциональных служб штаб-квартир компании и ей участников. Переход к развертыванию необходимых служб на уровне штаб-квартиры и ликвидация их части у организаций-участников позволяют повысить эффективность работы персонала тех подразделений, которые жизненно значимы для функционирования корпорации как целого и особенно остро ощущают дефицит квалифицированных управленческих кадров.

Плохо, что применительно к тем системам управления отечественными корпорациями, на которые воздействуют многие факторы, тормозящие реализацию функций стратегического планирования. Среди внешних факторов- слабость Российского корпоративного законодательства, которое фактически не содержит нормы, стимулирующие интеграционные процессы. Сохраняющийся разрыв в мотивациях промышленников и банкиров, незаинтересованности последних в длительную инвестицию реального сектора, так же не способствует системе корпоративного управления плановой составляющей.

Существует и скрытый внутрикорпоративный фактор, тот, который плохо действует на стратегию планирования, отсутствует концентрация функций долгосрочного общекорпоративного регулирования тех предприятий, которые участвуют в единой мощной службе управления на уровне головного предприятия.

Таким образом, если постепенно реконструировать систему управления головных компаний, которые нацелены на решение задач налаживания корпоративного планирования, стали чуть ли не главной задачей его утверждения в Российской Федерации.

Глава 2. Анализ организационных параметров исследуемого предприятия

2.1. Организационная структура, должностные инструкции и штатное расписание

Если предприятие хочет просуществовать длительное время, требуется постоянная адаптация к изменяющимся внешним условиям. А неопределенность функционирования заставляет постоянно проводить организационно-управленческие «реформы».

Вопрос организационной перестройки, который имеет особую значимость для наших предприятий, так же актуален, как и для зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал^[11].

В настоящее время не существует целостной теории структурного развития систем управления. А зарубежные данные показывают эффективность уже действующих предприятий и их можно рассматривать как некие ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. В каждом элементе есть задачи и ресурсы, чтобы достичь цели, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются при структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Одним из этих сечений является «Организационная структура».

В научной литературе «структура» представляет из себя множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций^[12].

Организационная структура является сложной системой, и представляет собой подсистему в системе управления компанией. Таких образом организационная структура и система управления - это взаимосвязанные и взаимодополняющие понятия.

Структура управления представляет из себя упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся в устойчивых отношениях и обеспечивают их функционирования как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними, обеспечивают связи (горизонтальные и вертикальные).

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Среди основных можно выделить: технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

1. Технологическая структура - определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.
2. Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.
3. Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, дающая должное функционирование и развитие. Данная структура является результатом реализации концепции центров ответственности.
4. Социальная структура - распределение работников по их квалификациям, возрастам и национальностям и т. д.
5. Информационная структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленность информации как ресурса. Эффективность этой структуры обеспечивает планирование, организацию, координацию и контроль ин-формационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Множество структурных срезов одной и той же системы требует наличие отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно связана «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект^[13].

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, которые реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому^[14].

Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров^[15]:

1. Издержки производства. Если при производстве товара или услуг требуется большое количество операций или трудовых процессов, то структура будет сложной, а управление крайне дорогостоящим. Это становится заметно при анализе процессов производства. Они значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на всех стадиях производства.
2. Скорость выполнения работ. Если структура сложная, то темп работы замедляется, и тем самым замедляется продукт либо услуга.
3. Способ удовлетворения потребностей покупателей. Чтобы надёжно защитить покупателя, требуется крупная, сложная и тщательно контролируемая структура.
4. Характер поведения людей. Все структуры содержат элемент конкуренции за ресурсы или результаты. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет из себя упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых создаёт целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

В свою очередь деятельность учреждений должна фиксироваться в раз-личных видах документов. Требуется издать устав, положение, инструкции, штатное расписание. Всё это является группой организационных документов.

Организационные документы являются взаимоувязанными, содержат регламентацию структур, задач, функции предприятия, организации его работы, права, обязанности. А также ответственности руководства и специалистов на предприятии.

Устав представляет из себя свод правил, которые регулируют деятельность организации, а также взаимоотношение с другими организациями и гражданами, права и обязанности в государственных либо хозяйственных сферах. Является сложным документом, структура и содержание которого определяется разработчиком. Весь текст устава можно разделить на шесть разделов:

1. Общие положения;
2. Организационное единство;
3. Регламент деятельности;
4. Финансово – материальная база;
5. Отчетная и ревизионная деятельность;
6. Порядок ликвидации и ответственность по делам организации.

Общие уставы утверждают высшие органы государственных властей.

У общественных организаций на общих съездах. Устав гос. Предприятия утверждают выше стоящие органы. Основные реквизиты в формуляре устава:

1. Наименование министерства или ведомства;
2. Наименование организации;
3. Название вида документа;
4. Дата, номер;
5. Место издания;
6. Гриф утверждения;
7. Текст;
8. Подпись руководителя.

В комплексе организационных документов особое место занимает должностная инструкция. Она представляет из себя организационных документ длительного или постоянного срока действия, в котором определены научно-технические и финансовые стороны деятельности должностных лиц.

На основании должностной инструкции составляется трудовой контракт с подчинёнными. Трудовой контракт и должностная инструкция нужны для разрешения конфликтных ситуаций между начальство и работником.

Должностная инструкция разрабатывается начальником структурного подразделения и после утверждения директора и согласованности с юристом.

Основные разделы должностной инструкции включают в себя:

1. Общие положения;
2. Должностные обязанности;
3. Права;
4. Ответственность.

В первом разделе указывается какой должна быть деятельность специалиста; порядок его назначения на должность и освобождения от должности; квалификационные требования; подчиненность специалиста; нормативные документы. Во втором разделе выделяются основные виды работ, которые требуются выполнять специалисту. В третьем разделе показаны права, которые предоставляются специалисту для выполнения поставленных целей. В последнем разделе указывается, за что отвечает специалист.

Реквизиты формуляра должностной инструкции:

1. Наименование министерства или ведомства;
2. Наименование организации;
3. Наименование вида документа;
4. Дата, номер;
5. Место издания;
6. Заголовок в именительном падеже;
7. Гриф утверждения;
8. Текст;
9. Подпись автора;
10. Визы.

Деятельность предприятий определяется положением о нем. Оно представляет из себя правовой акт, определяющий порядок образования, задачи, обязанности, права, ответственности и организацию деятельности предприятия в целом, так же его структурные подразделения. Положения делятся на два типа. Первый тип индивидуальные, они включают в себя положения о всех отделах, цехах, управленческих подразделениях, включенных в схему организационной структуры управления предприятием. Второй это типовые – положения о цехах основного производства и структурных подразделениях.