Файл: Проектирование организации (Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды).pdf

Введение

Для достижения поставленной цели, нужно пройти не мало препятствий. Нужно правильно спроектировать и организовать организацию. Так же требуется запомнить, что не существует одинаковых проектов. И чтобы добиться преимущества нужно всё тщательно спланировать.

Главной темой в этой курсовой работе является проектирование организации, а именно изучение и освоение всей необходимой информации для этого. Здесь будут показана теория организации и нем немного примеров реализации всей полученной информации.

В первой главе вы увидите основные типы организации моделей в менеджменте. Далее я раскрою способы самосохранения и построения организационных структур. Так же будут выявлены факторы, влияющие на формирование организации в условиях рыночно среды.

Во второй главе вы увидите организационные параметры: организационную структуру, должностные инструкции и штатное расписание, а также некоторые виды документов и описание их структуры. Далее выделятся проблемы использования организационных параметров и внешнее воз-действие факторов окружающей среды.

Ну и в последней главе вы увидите фактические рекомендации по совершенствования организационных параметров предприятия.

Глава 1. Теоретическое обоснование

1.1. Описания основных принципиальных моделей организации в менеджменте

В сегодняшних условиях разработано не мало принципов и методов для проектирования и организации управления. Если взять за основу проектирование организации, то следует держаться основных принципов менеджмента^[1]:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход представляет управление сложным хозяйством фирмы с тщательной подготовкой и переработкой верных решений, исключая управление по наитию. Однако, в том же случае, когда ситуация очень резко начнёт меняться и будет вести себя непредсказуемо, начинается импровизация. В этом случае полагаться приходится на чутье, опыт и нетрадиционные пути решения проблемы. Данный подход представляет из себя управление с элементами искусства.
2. Целенаправленность. Данный принцип рассматривает решение тех проблем, которые возникли в данный момент.
3. Специализация в сочетании с универсальностью. Данный принцип рассматривает управление объектом с учётом его особенностей. К примеру, маленьким продуктовым магазинчиком, нельзя управлять так же, как огромным гипермаркетом. С другой стороны, управленческие действия присутствуют во всем случаях, они должны иметь некую универсальность.
4. Последовательность. Все шаги по управлению должны иметь строгий последовательный характер. Нельзя сначала принимать решение, а потом думать, как оно может отразится на ситуации.
5. Цикличность. Этот принцип представляет управленческие организации, которые повторяются через определённые промежутки времени (например, контроль, составление бухгалтерских учётов).
6. Непрерывность. Принцип включающий некий характер у производственных и хозяйственных процессов.
7. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. В зависимости от ситуации и особенности подразделения, субъекты на местах должны уметь конкретизировать общие ращения руководства, а также в иных случаях уметь действовать самостоятельно.
8. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Данный принцип гарантирует нормальный морально-психологический климат, принятие правильных решений и их исполнение.
9. Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Избыток прав как правило приводит к своеволию; недостаток останавливает деловую активность и инициативу.
10. Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности. Данный принцип содержит в себе: материальное поощрение сотрудников, возможность карьерного роста, самореализация, получение новых знаний и навыков и т. д.
11. Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Если вложить собственный труд и идеи, то они будут более заинтересованы и активны, нежели «спущенные сверху»^[2].

Принципы менеджмента и особенности организации принимают важную роль при выборе методов управления ею. В зависимости от менеджера, они разрабатываются научным путём или отражать опыт и практику. Методы осуществления управленческой деятельности бывают некоторых типов:

1. Организационные методы создают условия необходимые для функционирования организации, именно из-за этого он является первичным.
2. Административные методы дают возможность вмешаться в деятельность людей, принуждая их к определённому поведению. Данный метод нужен для решения простых стандартных задач, на пример в структурах военизированного типа (транспорт и др.). Требуется ограничить инициативу сотрудников и всю ответственность возложить на руководителей. Главным недостатком является отсутствие роста, в то время как исполнителей ориентируют на достижение определённых результатов.
3. Экономические методы способны решать производственные задачи в большей мере. Основание для метода является заинтересованность работников самостоятельно искать способы деятельности, а также возложение на себя ответственности за результат. Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому максимальный результат является стимулом для их действий.
4. Социально-психологические методы включают в себя два направления: воздействие на поведение работников и повышение их трудовой активности.

Первое что нужно сделать создать морально-психологический климат в коллективе, что обеспечит отличные отношения руководства с подчиненными.

Второе- это раскрытие личных способностей каждого работника, обеспечение их совершенствования, что в свою очередь приведёт к самореализации человека в трудовой деятельности^[3].

Для повышения эффективности производства и улучшения управления требуется:

Во-первых, нужно пользоваться только новыми организационными формами, а не теми что уже перестали удовлетворять требования рыночных отношений;

Во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

В-третьих, опыт, интуиция и привычные схемы не является основанием для создания структуры. В первую очередь следует положиться на научные методы организационного поведения;

В-четвёртых, для того чтобы сформировать сложнейший механизм управления, нужно воспользоваться услугами специалистов, которые владеют данной технологией управления^[4].

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Главным для этой структуры является достижение поставленных целей, и для этого используются все доступные звенья. Сюда можно включить состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Коммуникации, потоки информации и документооборот- это всё является важными элементами структуры управления в организации. В свою очередь люди, либо их группы, тесно сотрудничающие для решения поставленных задач представляют собой организационную структуру (поведенческую систему).

Для достижения всех поставленных целей, требуется использовать новейшие научные методы и принципы формирования структур. Из-за многосторонности организационного механизма, нельзя полагаться на неформальные, либо однозначные методы. Требуется изучить весь накопленный зарубежный либо отечественный опыт, тесно взаимодействовать разработчикам и тем, кто будет заниматься внедрением и пользованием проектируемого организацией механизма. В основе методологии проектирования структур должны стоять чёткие цели организации. Так же не следует забывать о том, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно требует определения всех последствий, после и в тот момент, когда создаётся проект. Изменение которые появятся в искусственной среде человека, это и должно являться целью проектирования.

1.2. Способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления

Главными требованиями для формирования организационной структуры являются: 1) решение абсолютно всех задачи, требуемых для конечной цели; 2) связывание системы функций, прав и ответственности от высшего до низшего звена управления с этими задачами; 3) организовываем и правильным оформлением всех связей и отношений по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных меж функциональных программ; 4) обеспечение органического сочетания вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Требуется правильно сформировать этапы при сформировании структур, детально всё проанализировать и определить системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Нельзя использовать лишь один показатель для оценки создаваемой структуры организации. Здесь следует брать во внимание то, на сколько создаваемая структура сможет достичь поставленных производственно-хозяйственных целей, а также насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования подходят к содержанию, организации и свойствам^[5].

Самое важное что нужно помнить то, что самым важным при сравнении вариантов организационной структуры- это критерий эффективности. Требуется полное и устойчивое движение целей, поставленных в области экономики, производства, технического прогресса и социального развития. Однако чрезвычайно трудно довести критерий эффективности до самого простого показателя, создать связь между решением и его конечным результатом. Для этого существует набор нормативных характеристик аппарата управления: во время набора информации требуется обратить внимание на его производительность; быстрое принятие требуемого решения во время управления; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; уметь направить работу в нужное русло во время организационных проблем.

Требуется запомнить, что особенно важно уметь правильно экономить на аппарате управления. При этом экономия на численности персонала не является единственным решением. Данный критерий будет представлять из себя экономическую эффективность, и создаёт максимум в результатах по отношению к затратам на управление. Если требуется сократить численность аппарата управления, то нужно иметь объективные обоснования, так как полное обеспечение поставленных задач, вытекающих из целей организационной системы требуется решить.

Сам процесс создания организационной структуры универсален. В нём содержится формирование целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсную достаточность (включая их численность), разработку регламентирующих процедур, документация, положения, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые существуют в созданной организационной системе управления.

Данный процесс можно разложить на три стадии:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация организационной структуры^[6].

Первая стадия- это сформировать общею структурную схему. Это является принципиальным, так как при этом определяться главные характеристики организации и направления осуществления более детального проектирования организационной структуры и других важных аспектов (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К главным аспектам организационной структуры, которые выявляются на этой стадии, обычно можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, с которыми очень быстро нужно разобраться; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; количество уровней в системе управления; все возможные формы взаимодействия создаваемой организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, а так же формам переработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадия заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения несут в себе отдельные и самостоятельные структуры управления, такие как: отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), то есть те, на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Так же базовые подразделения обычно имеют свою внутреннею структуру.

Регламентация организационной структур- это стадия, при которой предусматривается разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур контроля деятельности. Эта стадия включает в себя определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); количество участников в подразделении, трудоёмкость главных типов работ и квалификационного состава исполнителей; распределения чётко сформированных задач и работ между конкретными исполнителями; установления наказания либо поощрения; установка исполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); создание поочередности при выполнение взаимосвязанных типов работ; расчёты затрат на управление и данные эффективности аппарата управления в момент создания организационной структуры.

В те случаи, производится детальная регламентация ответственности по различным этапам разработки и принятия решений при выполнении трудных поставленных задач. Эти задачи требуют согласованности многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, содержащие «органиграммы». Органиграмма- это графическое обозначение процесса выполнения управленческих функций, всех этапов и типов работ, организацию процедур разработок и принятия решений между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, которое появляется в момент согласованного выполнения всех поставленных задач и функций. В отличие от документограмм, в орга-ниграммах не содержится информация описания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию процесса управления в распределении полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений^[7].