Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий ( Основы мотивации).pdf

4. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми: например, плохое качество кофе в автоматах или автоматическое отключение света. Пусть эти неудобства кажутся незначительными и смешными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудни­ков фирмы. В офисе одной туркомпании четыре раза на день автоматически отключалось освещение, что сбивало работников с трудового ритма, сбивало компьютеры, за которыми они работали, поскольку им приходилось заново начинать всю работу. Прерывались совещания и обсуждения, терялось вре­мя. Получалось, что компания методично демотивировала своих сотрудников четыре раза на день, с по­недельника по пятницу, 52 недели в году, говоря им: «Наши счета за электричество для нас важнее, нежели ваше благополучие, ваши условия работы и ваша дея­тельность»^[5].

Часто реше­ния по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благопо­лучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мне­ние, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем ра­ботникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм.

Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стре­миться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о моти­вации туристической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстояв­шая во время спада, обеспечит развитие ком­пании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного со­кращения персонала. Один из новых подходов к со­кращению штатов продемонстрировал в 2001 году телекоммуникационный гигант Cisco Systems. Вместо увольнения некоторым служащим компания предло­жила одну треть их зарплаты и полный социальный пакет, включая часть акций, сроком на один год, если они проведут этот год, работая на некоммерческую организацию, связанную с компанией. Менеджер по продажам Питер Сантис согласился работать на бла­готворительную организацию, которая предоставля­ет доступ в Internet малообеспеченным сообществам. В интервью Wall Street Journal он сказал: «Я доволен уже тем, что могу делать то, что меня мотивирует, что мне близко».

Подобные подходы к мотивации вдохновляют служа­щих, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отне­слись непорядочно; аналогичный эффект достигает­ся за счет обещания принять на работу в первую оче­редь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их пра­вильного проведения. Плохое знание методики и не­хватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.

Тесты помогают вы­явить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, чело­веку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере со­циальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на долж­ности руководителя. Известно, что, желая попробо­вать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты.

Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою оче­редь, снизит уровень стресса и устранит беспочвен­ные ожидания. Следует сделать одно важное замечание: при про­ведении тестов следует убедиться, что, пока работники заня­ты ответами на вопросы, объем их работы не увеличивается, и они знают об этом, иначе результат не бу­дет отражать реальное положение дел.

1. Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую ка­сающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Проведение дорогостоящей про­граммы мотивации для высокооплачиваемых профес­сионалов одновременно с увольнением сотен рабочих негативно повлияет на всех сотрудников компании. Уволенный уборщик может быть лучшим другом лучшего программиста компании!

Младший персонал нередко работает в турфирме на протяжении многих лет, и многие младшие служа­щие работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех ком­пании куда сильнее, чем команда руководителей.

Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полно­стью теряют работоспособность.

9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указан­ные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству.

Может создаться впечатление, что мотивация по­вышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более то­го, мотивационные нововведения могут быть контр­продуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопро­вождается разъяснениями на непонятном профессио­нальном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с уче­том этих принципов, нежели более сложную, но кото­рая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

1. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и не­обходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Формальные ответы наподобие хорошо/плохо (так называемая бутербродная обратная связь) разочаро­вывают и подавляют. Если человек не справился с ра­ботой, ему необходимо узнать, почему это произошло, иначе он будет повторять одни и те же ошибки вновь и вновь. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

В любом случае необходимо создать конкретную, а не общую обратную связь. Лучше сказать: «Благодаря опера­тивной помощи, которую ты оказал клиенту NN. мы смогли заключить важный контракт. Так держать!», а не: «Сам знаешь, ты ценный член команды». Слишком часто менеджеры хвалят уклончиво или скупятся на заслуженную похвалу просто из опасения, что подчи­ненные почувствуют свою значимость, либо потому, что боятся показать руководству, что квалификация подчиненных выше их, менеджеров, квалификации.

Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в туристской фирме:

• Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организа­ции. Без поддержки со стороны руководства по­пытки мотивации захлебнутся.
• На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Страте­гические решения и физические условия труда особенно важны.
• Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявле­ния, риторика и дидактика, утаивание информа­ции служат демотивирующими факторами.
• В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.
• Определение личностного типа работников по­могает принимать решения, связанные с карь­ерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен на­капливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.
• Эффективная обратная связь при оценке каче­ства работы улучшает моральный климат и по­вышает энтузиазм работников турфирмы.

Конечно, методы повешения мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. Но если руководства туристских фирм прислушаются к этим советам, то, возможно, работа в турфирме станет более востребованной и престижной.

Высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха российских туристских компаний. Предпринимательская деятельность в сфере туризма невозможна без высокого уровня приверженности персонала организации, его заинтересованности в конечных результатах турфирмы и стремления работников внести свой вклад в достижение поставленных целей. Практика показывает, что традиционные методы управления персоналом турфирм в новых условиях малоэффективны. Трудности в определении факторов мотивации, влияющих на поступки людей, и отсутствие явных количественных зависимостей, устанавливающих связь между мотивирующими факторами, применяемыми к персоналу фирм, и эффективностью его деятельности определяют актуальность темы курсовой работы.

Сложность создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятий на практике обусловлена тем, что попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Она вызвана также необходимостью определения для руководителей тех мотивационных факторов, которые в наибольшей степени влияют на эффективность управления персоналом.

На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников турфирмы "Золотые пески":

1. Необходима реализация методики грейдинга.

Система грейдов поможет оценить значимость для турфирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в турфирме "Золотые пески" и создать эффективную систему мотивации персонала. В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.

1. В турфирме также необходимо разработать систему премирования персонала, увязав ее с показателями функционирования предприятия, результатами аттестации и показателей работы персонала. Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в турфирме "Золотые пески". Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
2. Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе "Золотые пески" для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству турфирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в турфирме "Золотые пески", которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.