Файл: «Процессы принятия решений в организации. ».pdf

Следуя из таблицы 1 и рисунка 1, наблюдается снижение выручки в 2016 году, а превышение темпов роста себестоимости продаж над темпами роста выручки в 2016 году составило 1,6%, тогда как в 2015 году темпы роста себестоимости продаж превышали темпы роста выручки только на 1%. Соответственно, при росте выручки на 5,9% прибыль от продаж в 2016 году выросла только на 1,2%, тогда как в 2015 году - на 4,7%.

Рисунок 1 – Темп роста основных финансово-экономических показателей ЗАО «СтройДом» за 2015-2016 годы

Однако, в связи с более значительным темпом роста выручки по сравнению с темпами роста прибыли от продаж наблюдается снижение рентабельности продаж с 25,9% до 24,1%, что также оценивается отрицательно.

Финансовый результат от финансовой и инвестиционной деятельности по итогам 2015 года позволил увеличить прибыль до налогообложения на 21,1%, а чистую прибыль – на 30,4%. Тогда, как в 2016 году финансовый результат от финансовой и инвестиционной деятельности предоставил отрицательное влияние на прибыль до налогообложения и чистую прибыль, которая снизилась в половину.

В связи с более значительным ростом среднегодовой стоимости основных фондов (109,1%) наблюдается снижение эффективности их использования, что проявлено в снижение фондоотдачи, как в 2015 году, так и в 2016 году. Если в 2014 году на каждый рубль основных фондов получено 2,01 руб., то в 2015 году только 2,0 руб., а в 2016 году только 1,94 руб. По итогам 2015 года, среднегодовая стоимость активов снизилась на 4,9%. Наблюдается рост рентабельности активов на 3,4%, так как прибыль до налогообложения увеличилась на 21,1%.

Вместе с тем, по итогам 2016 года, в связи со снижением прибыли до налогообложения в половину, рентабельность активов снизилась на 8,0%. Так как рентабельность активов характеризует экономическую рентабельность деятельности компании, в связи со снижением экономической рентабельности можно сделать вывод о снижении экономического развития ЗАО «СтройДом» с 2016 года.

Также выражается снижение эффективности использования собственного капитала в 2016 году с 47,3% до 28,5% или на 18,8%. Эффективность использования активов определяется и таким показателем как капиталоотдача. По итогам 2015 года выражается рост капиталоотдачи, при этом главной причиной роста капиталоотдачи является снижение среднегодовой стоимости активов. В 2016 году уровень капиталоотдачи практически не изменился.

В прочем, таким образом можно сделать вывод, что анализ финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «СтройДом» показал, что при росте выручки наблюдается снижение эффективности деятельности и эффективности использования, как в целом активов, так и эффективности использования собственного капитала. Важной причиной снижения эффективности деятельности является превышение темпов роста себестоимости продаж по сравнению с темпами роста выручки, что отрицательно отразилось на полученной прибыли от продаж. Негативным фактором является снижение эффективности вложений в финансовую и инвестиционную деятельность, что отрицательно повлияло на чистую прибыль компании.

---

2.2 Процесс принятия управленческих решений в организации

Принятие максимально результативного управленческого решения сегодня считается одним из главных и самых ответственных функций на предприятиях. Все, чем занимаются руководители различных уровней, требует принятия разумных решений. Стабильность экономического развития предприятия и производственного процесса всегда будет зависеть от обеспечиваемого качества управления. Сама процедура принятия управленческого решения носит многосторонний характер и подразумевает выполнение определенной последовательности действий и отслеживания поведения управляемой структуры.

Принятие управленческих решений в ЗАО «СтройДом» подразумевает несколько основных этапов:

1. Подготовительный этап включает несколько основных компонентов:

Получение информации о состоянии управляемой структуры, а также об условиях ее функционирования.

Постановка или корректировка целей.

Генерирование системы оценки качества управления

Анализ текущей ситуации;

Прогноз определенных вариантов развития ситуации.

1. Выработка нескольких допустимых способов решения управленческой задачи. На некоторых предприятиях используются даже автоматизированные системы, благодаря которым разрабатывается определенное количество альтернативных вариантов управленческих решений.
2. На следующем этапе проводится коллективная оценка с участием экспертов в области, в которой рассматривается управленческая задача, разработка конкретного плана действий и принятие определенного решения.
3. На последнем этапе осуществляется реализация разработанного плана действия. При этом до каждого исполнительного сотрудника доводится принятое решение, выделяется необходимое количество ресурсов. При этом все действия исполнителей могут регулироваться на уровне руководящего состава. Эффективность выполнения разработанного решения управленческой задачи во многом зависит как от профессионализма управленца и исполнителя, так и от уровня ресурсной обеспеченности.

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «СтройДом» представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «СтройДом»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Директор, главный бухгалтер
Контроль за выполнением решения	Директор

---

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек директор. Уровень принятия управленческого решения – рутинный. Руководитель курирует стандартные процессы, протекающие ежедневно. Каждая процедура на данном уровне определена предварительно, поэтому никаких творческих решений принимать не нужно.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии (таблица 3).

Таблица 3

Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 4).

Таблица 4

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

---

Окончание таблицы 4

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Непроявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ЗАО «СтройДом» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ЗАО «СтройДом» принимает только один человек генеральный директор. Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. Все это ведет к необходимости совершенствования процесса принятия решений в организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

Рассмотрим основные условия эффективности принимаемых управленческих решений:

1. Обеспечение достаточного уровня качества циркуляции информации в управляемой структуре для соответствующего обеспечения управленческих и исполнительных кадров.
2. Применение целевых межфункциональных формирований, в которых участвующие отбираются из нескольких подразделений или структурных уровней одной или нескольких организаций.
3. Применение прямых связей в процессе принятия управленческого решения. В подобной ситуации сбор и обработка поступающей информации выполняется без помощи вышестоящих руководителей. Данный подход способствует выработке эффективных управленческих решений в максимально сжатые сроки. Ответственность сотрудников за выполнение принятых решений значительно при этом повышается.
4. Принятие решения всегда должно зависеть от одного руководящего сотрудника, а не нескольких.

Эффективность принятия управленческого решения зависит не только от методов его принятия, но и от качества альтернативных вариантов, точного выявления причин и следствий. С этой целью ЗАО «СтройДом» необходимо использовать ряд методов поиска идей. Основные из них отражены в таблице 5.

---

Таблица 5

Методы поиска идей

Методы	Описание
Мозговой штурм	Данный метод можно использовать на совещании, выездных мероприятиях, где присутствует несколько человек. Его целью является получение максимально возможного количества идей по решению определенного вопроса. Особенностью данного метода является отсутствие каких-либо рамок при поиске решения, важно количество идей, а не их качество, более того запрещена любая критика.
Дискуссия 66	Это разновидность мозгового штурма, в котором принимает участие более 15 человек. В данном случае, все участники делятся на группы и в течение 15 минут обсуждают вопросы по методу мозгового штурма. После все группы сравнивают результаты.
Запись мыслей (метод 635, Brainwriting)	Участники группы (оптимально 6 чел.) в течение 3-5 минут вносят 3 варианта решения проблемы в заготовленный формуляр, после чего данные решения передаются соседу по кругу, на основании которых сосед должен предложить свои три варианта решения, которые базируются на первых. Отсюда название: 6 человек, 3 решения, 5 проработок.
Синектика (сочетание внешне не сочетаемых объектов)	В результате данного метода получаются абсолютно новые варианты решения проблемы. Проходит в 3 фазы: расcмотрение проблемы, отчуждение от проблем и комбинирование отчужденного и близкого проблеме.
Расширение поля поиска идей	Основой данного метода является рассмотрение проблемы с другой стороны, при котором зачастую появляются новые методы решения.
Морфология	Заключается в разделении указанной проблемы на несколько отдельных частей, каждой из которых необходимо найти все возможные решения. В итоге получается совокупность решений по разным аспектам проблемы.
Бионика	Основу данного метода составляет поиск аналога из природы, на основе чего рассматриваются все возможные решения данной проблемы.

Темпы развития современного мира, в частности все большее разнообразие форм решения одной и той же проблемы стимулируют руководителей предприятий к поиску новых, зачастую кардинально отличающихся от первоначальных вариантов решений каких-либо проблем. В конечном итоге, новый взгляд на проблемы может значительно повысить эффективность принимаемых управленческих решений.

Использование данных методов поиска идей могут быть применены руководителями организаций на цикловых или выездных конференциях, когда сотрудники находятся в разных городах, а также для малых предприятиях на общих собраниях. Также менеджеры компании могут организовывать данные встречи за пределами офиса в неформальной обстановке, что в свою очередь не только позволяет открыться всем творческим способностям сотрудников, новым творческим идеям, но и сплотить коллектив в целом, что окажет свое влияние на эффективность работы в дальнейшем.

---