Файл: Пример проекта и команды для его реализации (на примере АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»).pdf

Введение

Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.

Команда проекта всегда была важным элементом проектного управления, однако до недавнего времени она не рассматривалась как ключевой фактор успеха проекта. В последние два десятилетия развитие концепции человеческого капитала заставило проектных менеджеров взглянуть на роль и значение команды в развитии проекта по – другому, в результате чего были сделаны выводы о необходимости развития команд и совершенствования подходов и методов к управлению ими на протяжении всего периода реализации проекта.

Цель работы состоит в разработке проекта по открытию кафе «Баскин Робинс» и его команды.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• исследовать понятие проекта и содержание процесса управления проектом;
• рассмотреть сущность и виды организационных структур управления проектов;
• дать краткую характеристику АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»;
• представить описание проекта, его основные характеристики;
• разработать организационную структуру проекта, команду проекта, офис управления проектом.

Объект исследования – АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД».

Предмет исследования – проект и его команда.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД».

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур и формирования команды проекта

1.1. Понятие проекта и содержание процесса управления проектами

Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете^[1].

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений предприятий, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции^[2]. Управляемыми параметрами проекта являются:

• объемы работ и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта^[3].

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству^[4].

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта^[5].

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями^[6].

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений^[7].

1.2. Методические подходы к организационным структурам управления и командам проектов

Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована^[8].

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом^[9].

Организационных структур управления существует достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную^[10].

Функциональная организация характеризуется тем, что при ней полномочия линейного (функционального) руководителя существенно больше, чем у руководителя проекта. Как правило, в таких случаях руководитель проекта выполняет функции координатора проекта, а реальную ответственность за проект несет руководитель подразделения, в котором числится координатор проекта.

Все полномочия по выдаче задач к исполнению сосредоточены у функциональных руководителей: руководители проектов обращаются с запросами о выделении исполнителей к ним. В такой структуре функциональная деятельность имеет приоритет над проектной^[11].

Явным недостатком такой системы является отсутствие ответственного за результат проекта. Линейный руководитель имеет круг должностных обязанностей и не несет ответственности за результат проекта. У координатора проекта нет полномочий, которые позволяют ему влиять на достижение результатов проекта. К достоинствам можно отнести отсутствие двойного подчинения сотрудников^[12].

В матричной организации часть полномочий по управлению ресурсами передается руководителю проекта и в зависимости от объема полномочий руководителя проекта выделяются слабая, сбалансированная и сильная матричные структуры.