Файл: Пример проекта и команды для его реализации (на примере АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»).pdf

В слабой матрице большая часть полномочий у линейного менеджера, а руководитель проекта координирует выполнение работ. В сбалансированной матрице полномочия распределяются примерно поровну между менеджером проекта и функциональным руководителем. Например, руководитель проекта осуществляет планирование потребности проекта в ролях, но реальное распределение ролей осуществляет функциональный руководитель^[13].

В сильной матрице роль линейного менеджера менее значима, чем роль руководителя проекта. Линейный менеджер занимается вопросами выделения ресурсов в проекты, их замены, набора. Все вопросы, связанные с планированием, общением с заказчиком проекта, перепланированием работ, мотивацией членов команды, расчетом проектных премий находятся в ведении руководителя проекта^[14].

Матричная структура подразумевает наличие руководителя проекта, наделенного полномочиями по управлению ресурсами (большими или меньшими — в зависимости от типа матрицы) и отвечающего за результат проекта. В этом преимущество подобного способа организации работ перед функциональным. Недостаток матричной организации работ заключается в том, что сотрудники оказываются в ситуации двойного подчинения, что приводит к конфликтам, потере мотивации, препятствиям к профессиональному росту в компании^[15].

Во многих компаниях для управления крупными проектами создается отдел, в который на время проекта переводятся необходимые сотрудники других подразделений. Руководитель такого отдела, как правило, привлекается извне на контрактной основе. По завершении проекта отдел закрывается, руководитель проекта увольняется или переводится на другой проект, сотрудники возвращаются в свои отделы. Организации, создающие отделы для реализации проектов, применяют проектную структуру управления^[16].

Главное достоинство такого метода заключается в том, что руководитель проекта полностью распоряжается выделенными ему ресурсами и линейные руководители не имеют никакой возможности привлечь сотрудников к другим работам. Недостатком является необходимость перевода сотрудников из отдела в отдел, что создает проблемы в их мотивации и планировании карьерного роста, осложняет взаимоотношения с их основным линейным руководителем.

Очевидно, что наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Сотрудников не станут отвлекать от выполнения проекта неотложные текущие, «непроектные» задачи, а руководитель проекта не будет тратить время на переговоры с линейными менеджерами^[18].

Однако этот способ является и самым дорогостоящим — ведь, назначая сотрудников и руководителя проекта полностью на один проект, организация тем самым оплачивает все простои в проекте и лишается возможности подключать этих людей к другим проектам и непроектным задачам.

Напротив, функциональный принцип организации работ наименее затратный, поскольку ресурсы на проект выделяются по остаточному принципу, но при этом нет никаких гарантий достижения результата проекта в срок^[19].

Таким образом, применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы (см. табл. 2).

Выбор функциональной или матричной модели управления подразумевает выстраивание системы отношений между функциональными руководителями и руководителями проектов. В зависимости от выбранной модели первые или вторые имеют больше полномочий и рычагов для управления. Чтобы быть эффективной, выбранная модель должна быть распространена на всю компанию, и поэтому, как правило, во всей компании применяется либо функциональная, либо матричная система. Проектная система организации работ обычно используется в дополнение к основной системе для части проектов^[21].

Смешение принципов управления в рамках одной компании возможно только в том случае, если есть подразделения, чьи сотрудники и руководители проектов не участвуют в проектах других подразделений и выполняют все проекты своими силами. Такое подразделение можно рассматривать как самостоятельную (в проектном смысле) организацию, и соответственно оно может использовать отличную от остальных подразделений компании модель
управления^[22].

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов^[23]. Содержание проекта не всегда требует исключительной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру.

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Выводы

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Глава 2. Исследование проекта и его команды на примере АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»

2.1. Описание проекта

Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач. Актуальность исследования обуславливается потребностью в сотрудничестве и кооперации членов команды в проектной деятельности. В последнее время значимость человеческих ресурсов для развития проекта осознается практически всеми специалистами и практиками. Но не только опыт, квалификация, способности и личностные качества членов команды проекта влияют на его успешное развитие; не менее важное значение имеет групповая сплоченность команды, социально – психологический климат в коллективе, отсутствие конфликтов, умение каждого члена команды осуществлять эффективное взаимодействие с другими участниками проекта в процессе выполнения проектных задач.

Российско-Английское акционерное общество закрытого типа «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД» было образовано в результате преобразования Совместного предприятия «Баскин Роббинс Совьет Интернэшнл», зарегистрированного Министерством финансов СССР 7 августа 1990 г. за номером 2042.

Цель проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга.

В г. Рязань в настоящее время открыты только два кафе «Баскин Робинс» - по адресу Московское ш.,65а и Московское ш.,21.

Проектом приняты прогнозные данные по развитию торговой точки, с учётом специфики ведения бизнеса в Рязани и темпами роста, основанных на фактических данных.

На основе фактических данных в среднем один клиент приобретает 2 шарика мороженного. Ориентировочный период достижения показателя 120 клиентов в день на 1-ну торговую точку составляет 8-12 месяцев. Проектом предусмотрен постепенный рост среднего числа клиентов с 37 клиентов в день на 1-ну торговую точку.

Динамика числа клиентов по месяцам первого года реализации проекта представлена на рисунке 1.

Ограничительным показателем роста числа клиентов является разрыв времени между обслуживанием клиентов 3,5–4 минуты, выведенный на основе фактических данных. То есть одна торговая точка при средней работе 8 часов в день в течение 8-12 месяцев набирает оборот по обслуживанию клиентов с 5 человек в час, до 15-16 человек в час.

Рисунок 1 – Динамика числа клиентов по месяцам первого года реализации проекта открытия кафе «Баскин Робинс»

Отметим отсутствие зависимости спроса на мороженное Баскин Робинс от природной сезонности, так как продвижение мороженного происходит в крытом помещении - торгово-развлекательном центре - и неразрывно связано с развлечениями (которые не зависят от сезонности). Скорее получается, что сезонность спроса на мороженое «Баскин Робинс» зависит от настроения и желания, и единственный месяц в котором происходит спад спроса до 70% осенний, после насыщенного разными вкусами жизни лета, клиент снижает интерес к мороженому только в сентябре. Так же этот фактор объясняется началом учебных процессов и проблемами семейных бюджетов после отпускных трат, что в целом приемлемо.

Прогноз продаж представлен в таблице 3.

Таблица 3

Прогноз продаж