Файл: Управление конфликтами в проектной среде (в проекте исламского банкинга).pdf

И при сглаживании, и при уклонении используется тактика игнорирования или приглушения конфликта, которая не обеспечивает его разрешения, а лишь временно сглаживает остроту ситуации. Руководители проектов должны помнить о том, что недостаточно контролируемый и вовремя неразрешенный конфликт может привести к возникновению еще более глубокого конфликта в будущем.

10.1. Жесткая конкуренция. Подразумевает, что одна из сторон занимает в конфликтной ситуации господствующее положение, чтобы ее разрешить. Принуждение - это навязывание одной точки зрения в ущерб другой, в результате чего одна сторона оказывается в выигрыше, а другая - в проигрыше. Принуждение используется в тех случаях, когда отсутствует общая платформа для переговоров и когда обе стороны не склонны к компромиссу и намерены решительно отстаивать свои позиции. Руководители проектов могут использовать этот метод в условиях, когда фактор времени имеет решающее значение, когда спорный вопрос является жизненно важным для судьбы проекта и когда сами они уверены в правильности своих выводов, сделанных на основе имеющейся информации. В подобных условиях руководители проекта принимают основной риск на себя и просто отдают распоряжения относительно необходимых действий для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Этот подход применяется в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение или когда для проекта жизненно важны непопулярные меры по сокращению бюджета или численности персонала.

5.1. Пассивного противостояния - предусматривает разграничение интересов сторон и возможность деления проблемы на зоны. Используется, когда участник слабо мотивирован на ответственность, а конфликт не требует быстрейшего разрешения.

Принуждение в целом обычно требует меньше времени, чем нахождение компромисса или проведение переговоров, но зато оно оставляет тяжелые воспоминания у сотрудников, которые, как и все люди, не любят, когда им навязывают чужое мнение. Конфликты, разрешенные силовым способом, могут возникнуть повторно и создать руководителю проекта новые проблемы в будущем. Хотя принуждение способно обеспечить быстрое разрешение споров, его следует использовать только в крайнем случае.

10.5. Этическое соперничество. Соперничество силовое, но при этом стороны держат себя в рамках партнерских отношений и этики взаимодействия.

5.5. Компромисс Достижение компромисса обеспечивается главным образом путем переговоров о взаимных уступках. Оно подразумевает рассмотрение различных вопросов, поиск удовлетворительных альтернатив и взаимоприемлемых решений. Таким образом, ни одна сторона не оказывается в выигрыше в ущерб другой. Каждая из них может испытать временное неудобство, поскольку ей приходится отказываться от чего-то важного для себя, но обычно этот метод позволяет найти удовлетворительный вариант разрешения проблемы. Окончательное разрешение конфликта достигается тогда, когда находится компромиссное предложение, приемлемое для обеих сторон. Единственная проблема состоит в том, что иногда приходится жертвовать важными аспектами проекта ради достижения кратковременных целей (например, снижать безопасность ради сокращения расходов).

---

10.10. Сотрудничество (консенсус) - является эффективным методом управления конфликтом когда ситуация слишком серьезна и не допускает компромисса. При сотрудничестве учитываются идеи и точки зрения людей с различными взглядами, оно предоставляет хорошую возможность научиться чему-нибудь новому.

Активный поиск решения с обеих сторон облегчает достижение консенсуса и процесс формирования взаимных обязательств. Сотрудничество не всегда бывает эффективным в том случае, если в конфликт вовлечено много заинтересованных сторон, имеющих взаимоисключающие точки зрения.

5.10. Частичная уступка - предполагает высокую степень ориентации на взаимоотношения и может применяться, если проблема декомпозируется на ряд более мелких и менее сложных проблем с разной степенью приоритетности.

Необходимость учета ситуационных факторов позволяет построить модель дерева решений по выбору рациональной стратегии ведения переговоров. При этом ситуационными факторами являются: значимость объекта конфликта и целей участников конфликта, значимость отношений участников, силы участников, наличие времени для достижения согласия, перспективы партнерских взаимоотношений и динамику возможностей сторон.

Для удобства использования модели в Государственном университете управления данный алгоритм был реализован в программной оболочке Microsoft Office Excel 2003. ink с использованием языка программирования VBA, что позволяет менеджеру проекта практически мгновенно получить рекомендации по выбору стратегии конструктивного ведения переговоров.

Глава 2. Оценка управления конфликтами в проекте исламского банкинга

2.1 Проект управления исламским банкингом

В настоящее время управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах деятельности.

В связи с этим накапливается большой практический опыт, который дает толчок к развитию технологий проектного управления. Например, в последних версиях практически всех международных стандартов большое внимание уделяется вопросу управления заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) проекта. Они есть в любом проекте, причем, даже не участвуя активно, они могут оказать сильное влияние на ход его реализации - как помочь, так и навредить ему, исходя из собственных интересов. Банковская сфера - не исключение. Никакие технические сложности интеграции информационных и финансовых систем не нанесут столько вреда успеху проекта, как нерешенные противоречия между заинтересованными сторонами^[5].

---

Особую актуальность вопрос управления отношениями со стейкхолдерами приобретает в международных проектах. При этом речь может идти о разных степенях международности, например о международном сотрудничестве в проектах с участием граничащих друг с другом государств или о менеджменте проектов в межкультурном контексте. Немецко-голландский проект, вероятнее всего, не будет обладать той степенью сложности и тем количеством выдвигаемых к нему требований, как трехсторонний проект, осуществляемый Германией, Турцией и Россией. В соответствии со всевозрастающей интернационализацией растет и количество требований, предъявляемых к осуществлению проекта^[6].

Дополнительные сложности в реализации международного проекта исламского банкинга в России обусловлены участием в нем мусульман. Так как исламская концепция ведения бизнеса принципиально отличается от привычной нам западной.

Прежде всего, нужно отметить, что эта концепция основывается на этике. Деловая этика мусульманина подразумевает верность правилам и принципам ведения бизнеса согласно канонам ислама и включает в себя: соблюдение договорных обязательств, честность в отношениях с работниками, сотрудниками, клиентами (покупателями), поставщиками и конкурентами, а также охватывает вопросы, касающиеся рационального использования ресурсов, заботы о других людях, влияния деятельности фирм на здоровье людей, окружающую среду и даже животный мир^[7].

Поэтому при реализации таких проектов, независимо от того, каким конкретно стейкхолдером является человек, исповедующий ислам: потребитель, инвестор, правительство и прочее - менеджер проекта должен знать основы мусульманской культуры, которая основана на религии, и уделять особое внимание вопросу коммуникаций с этой группой стейкхолдеров.

В настоящее время стейкхолдерский подход утвердился в качестве одного из основных направлений стратегического менеджмента, его идеи, решения и термины широко используются для управления организациями. Вместе с тем в рамках этого раздела менеджмента по-прежнему остаются «узкие места», ограничивающие возможности его практического применения^[8].

Главной проблемой, на наш взгляд, является уникальность каждого проекта. В теории, как правило, учитываются и рассматриваются вопросы управления наиболее распространенными группами стейкхолдеров^[9]. Поэтому при появлении в проекте «необычного» участника, такого как, например, Исламский банк развития, разработанные модели перестают работать.

---

В рамках проводимого диссертационного исследования на тему «Управление проектом реализации исламского банкинга (на примере ПАО «Сбербанк России»)» определены стейкхолдеры проекта, выявлены возможные конфликты и сформированы основные принципы управления ими.

2.2 Управление конфликтами интересов отношениями со стейкхолдерами в проекте исламского банкинга

Изучив подходы к управлению отношениями со стейкхолдерами^[10], для решения поставленных задач был выбран такой инструмент, как «Матрица заинтересованных сторон», описанный в книге Д. Милошевича «Набор инструментов для управления проектами». Выбор инструмента связан с его наглядностью, которая обеспечивает каркас для оценивания нужд и ожиданий всех основных заинтересованных сторон проекта и тем самым помогает управлять потенциальными вкладами и отношениями с заказчиками во всем проектном сообществе^[11].

Сначала необходимо определить круг стейкхолдеров проекта. Для этого воспользуемся следующей схемой (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Заинтересованные стороны проекта^[12]

Сформируем список стейкхолдеров и обозначим степень их влияния на параметры проекта, где

- малое влияние на параметр проекта или никакого влияния;

- некоторое влияние на параметр проекта;

- значительное влияние на параметр проекта;

- критическое для успеха влияние на параметр проекта.

В результате получим следующую матрицу заинтересованных сторон, представленную в таблице.

Для наглядности на основе результатов заполненной матрицы построим сетку влияния заинтересованных сторон (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Сетка влияния заинтересованных сторон

Таблица 2.1 - Матрица заинтересованных сторон

		Влияние на параметры проекта
		Ресурсы						Требования проекта					Процесс проекта					Оценивание производительности (хода исполнения) и вознаграждения
Обозначение	Заинтересованные стороны проекты	Люди	Деньги	Технологии	Информация	Знания	Приоритеты	Цели	Спецификации	Расписание	Бюджет	Качество	Командная работа	Процесс проекта	Организационные интерфейсы	Технология	Разрешение проблем	Ход исполнения проекта	Успех проекта	Производительность команды	Вознаграждение команды	Суммарное значение
A	Правление банка/ инициатор/внутренний спонсор	3	3	3	3	1	3	3	2	3	3	3	0	0	0	0	3	2	3	1	3	42
B	Исламский банк развития	2	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	1	3	1	3	3	3	3	0	0	49
C	Руководитель проекта	3	0	2	3	3	3	2	3	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	54
D	Команда управления проектом	3	0	2	3	3	3	3	3	3	2	3	3	3	2	3	2	3	3	3	3	53
E	Команда проекта	2	0	1	3	3	3	2	2	2	1	3	3	2	2	3	2	3	3	3	2	45
F	Акционеры	0	3	0	0	0	0	3	2	2	1	1	0	0	0	0	0	1	2	1	1	17
G	ЦБ РФ	0	0	0	3	3	3	3	3	2	1	2	0	2	1	1	1	1	2	0	0	28
H	Государственные органы власти	3	1	0	2	2	2	3	2	2	1	1	0	2	1	1	1	1	2	0	0	27
I	Региональные органы власти	3	1	2	2	2	2	3	2	2	1	1	0	2	1	1	1	1	2	0	0	29
J	Департамент экономики Совета муфтиев России	3	2	2	3	3	3	3	3	2	1	2	0	2	1	1	1	1	2	0	1	36
K	СМИ	0	0	0	3	3	3	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	11
L	Общественность	0	0	0	2	2	0	2	2	1	0	1	0	0	0	0	0	1	1	0	0	12
M	Клиенты	0	0	0	0	0	0	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2	0	0	5
N	Деловые партнеры	1	0	1	1	1	1	1	1	2	1	1	0	1	1	1	1	2	2	1	0	20
O	Поставщики/Подряд- чики	0	0	2	2	2	0	0	0	2	0	2	0	1	1	1	1	2	2	2	0	20

---

Из рис. 2.2 видно, что Сетка делит заинтересованные стороны на 4 основные категории:

• 1. «Находящиеся полностью в деле». Заинтересованные стороны, которые очень важны для успеха проекта и которые полностью привержены ему.
  2. «Добросовестные возражающие». Заинтересованные стороны, которые очень важны для успеха проекта, но которые не привержены ему.
  3. «Искренние сторонники». Заинтересованные стороны, которые в высшей степени привержены проекту, но не очень важны для успеха проекта.
  4. «Группа поддержки». Заинтересованные стороны, которые и не важны, и не привержены проекту^[13].

Обратим внимание на участников второй группы «Добросовестные возражающие», так как входящие в нее стейкхолдеры оказывают основное сопротивление продвижению реализуемого проекта. В нашем случае туда входят: Исламский банк развития, Органы государственной и региональной власти, Акционеры и Центральный банк Российской Федерации, расположенный на границе с первой группой.

Задача руководителя проекта сводится к разработке стратегии коммуникаций с данными стейкхолдерами, основной целью ко - торой является перевод участников второй группы в другие категории. Участники с небольшой долей влияния могут быть переведены в третью или четвертую категории.

Из второй группы наименьшую степень влияния на реализуемый проект оказывают «Акционеры». Акционеры не привержены проекту в связи с его высоким риском. А так как они не могут оказать проекту существенной помощи, необходимо перевести их в «Группу поддержки». Основным аргументом при коммуникации с данными стейкхолдерами являются «цифры». Задача команды проекта - просчитать возможные риски и связанные с ними убытки, разработать превентивные меры и ознакомить с ними акционеров компании.

Следующими по степени оказываемого влияния участниками являются «Органы государственной и региональной власти» и «Центральный банк Российской Федерации». Изучив опыт реализации проектов по созданию исламского банкинга в других странах, можно сделать вывод, что одним из ключевых факторов успеха проекта является поддержка именно этих стейкхолдеров^[14]. Поэтому задача менеджера проекта перевести данных участников в группу «Искренних сторонников». Важность данных стейкхол- деров связана в основном с юридическими барьерами и по мере завершения проекта будет постоянно снижаться. В настоящее время менеджеры разных банков ведут переговоры с представителями государственных институтов с целью формирования общего понимания процесса становления исламского банкинга в России. В результате проведенных встреч заключаются различные соглашения, разрабатываются дорожные карты. Все это способствует переходу данных участников в третью категорию.

---