Файл: Управление конфликтами в проектной среде (в проекте исламского банкинга).pdf

Введение

Актуальность исследования. Компания и даже отдельная проектная команда объединяет людей с разным прошлым, разными личностными особенностями, с разными обязанностями и с по-разному расставленными приоритетами. Менеджер проекта должен ожидать появления конфликта между членами команды и заранее выработать стратегии реагирования, которые позволят разрешить конфликт, по возможности, вынеся из него пользу для проекта и компании. К сожалению, баланс в команде проще провозгласить, чем достигнуть.

Роль проектного менеджера заключается в обеспечении успешного достижения поставленных целей и задач через грамотное применение процессов планирования, мониторинга и контроля, а также и, главным образом, через руководство и координацию людьми.

Кроме того, менеджеры проектов должны знать, что конфликт сам по себе является естественным явлением и может принести пользу команде за счет развития различных точек зрения. При грамотном руководстве наличие разных мнений по каким-либо вопросам выступает положительным фактором, способствующим творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений.

Целью данной работы является анализ управления конфликтами в проектной среде, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в проектной среде;

- провести оценку управления конфликтами в проекте исламского банкинга.

Объект исследования – проект исламского банкинга.

Предмет исследования - управление конфликтами в проектной среде.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного управления, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в проектной среде

1.1 Управление конфликтами в проектной деятельности

---

Вопросы управления командой проекта занимают важное место в современных методологиях проектного управления. Так, Agile манифест гласит, что «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов»^[1]. Акцент на межличностных отношениях характерен для всех agile методик. В частности, SCRUM рекомендует командам проводить ежедневные совещания, с тем, чтобы все члены команды обладали полной информацией о прогрессе проекта, сложностях и возможных проблемах^[2]. Метод экстремального программирования, популярный в среде IT-разработчиков, предполагает парную работу программистов за одним компьютером^[3]. К сожалению, большинство agile методологий говорят о том, что делать, но не отвечают на вопрос «как». В этом отношении значительно дальше продвинулся Институт PMI: стандарт ProjectmanagementBodyofKnowledge^[4], на сегодняшний день наиболее распространенный в мире стандарт по управлению проектами, в разделах «Управление человеческими ресурсами» и «Управление коммуникациями» более подробно раскрывает инструменты и методы, необходимые для успешной и эффективной командной работы, в частности, в области управления конфликтами.

По моему опыту работы как в крупным российских компаниях, так и в малом бизнесе, я пришел к выводу, что конфликты возникают по самым разнообразным причинам, которые зачастую бывает невозможно предусмотреть. Тем не менее, для успешного разрешения конфликтов следует заранее определить возможные причины его возникновения, потенциальных участников и оптимальные пути решения.

Эффективное управление конфликтами в проекте включает в себя меры по прогнозированию и предотвращению конфликтов. В этих целях руководителю проекта следует:

• определить интересы членов команды;
• описать текущее состояние команды.
• определить факторы, к которым чувствительна команда;
• определить возможные линии конфликта;
• выявить факторы, активизирующие конфликтные ситуации;
• продумать способы нейтрализации факторов, усиливающих противоречия;
• предпринять профилактические действия, направленные на ослабление конфликтных ситуаций.

Среди факторов, влияющих на методы разрешения конфликтов, можно выделить следующие:

• относительная важность и напряженность конфликта;
• ограниченность времени, доступного для разрешения конфликта;
• должности, занимаемые участниками конфликта;
• мотивация к разрешению конфликта в долгосрочной или краткосрочной перспективе.

---

1.2 Методы управления конфликтами

Из множества методов управления конфликтами. PMBOK предлагает проектным менеджерам пять, справедливо отмечая, что нет смысла ранжировать их по значимости или полезности: уклонение; сглаживание; компромисс; принуждение; сотрудничество.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Уклонение. Перенос решения проблемы на более поздний срок позволит руководителю проекта лучше подготовиться и, возможно, делегировать ее решение кому-либо еще. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

• необходимо ослабить напряженную обстановку или выиграть время;
• на текущий момент конфликт нельзя разрешить в вашу пользу;
• отсутствует явная активная угроза со стороны оппонентов;
• необходимо время, чтобы собрать всю информацию и подготовить контраргументы;
• брать ответственность за конфликт нецелесообразно.

Сглаживание. Иногда лучше не концентрироваться на областях противоречий, а подчеркнуть точки соприкосновения. Отказ от собственной позиции в пользу удовлетворения потребностей других поможет сохранить баланс и гармонию в коллективе. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

• есть возможность пожертвовать малой выгодой ради большой выгоды;
• уступки, на которые можно пойти не наносят существенного вреда или ущерба;
• поддержание долгосрочных отношений между сторонами конфликта выгоднее тактических преимуществ, потенциально достижимых при обострении;
• потенциала влияния не достаточно, для того чтобы снизить риск негативного исхода конфликта

Компромисс. Практически всегда существуют решения, которые все стороны конфликта найдут в достаточной степени удовлетворительными, чтобы временно отказаться от своих претензий и частично разрешить конфликтную ситуацию. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

• предмет конфликта не имеет большой значимости;
• все стороны конфликта обладают сопоставимой властью и взаимоисключающими интересами;
• временное решение может принести кратковременные выгоды;
• компромисс позволит сохранить рабочие отношения в команде;
• компромисс является наиболее экономичным и эффективным путем решения конфликта при имеющихся ресурсных и временных ограничениях;

Принуждение. Иногда для разрешения конфликта приходится принимать позицию только одной стороны, применяя принцип «один выиграл — все проиграли». Такой подход возможно осуществить с позиции власти, чтобы разрешить критическую ситуации силы. Злоупотребление таким подходом чревато усилением конфликтов в дальнейшем. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

---

• цель конфликта имеет критическую важность для успеха реализации проекта.
• потенциальные выгоды нивелируют издержки конфликта.
• ситуация находится в критической фазе и требует незамедлительного реагирования.
• существующее влияние позволяет навязать свое решение всем участникам конфликта.

Сотрудничество. Конструктивный путь выхода из конфликтной ситуации за счет объединения различных точек зрения и взглядов. Данный подход требует от всех сторон готовности к сотрудничеству и открытому диалогу, что, в свою очередь, приводит к достижению консенсуса и одобрению принятого решения всеми сторонами. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

• стороны конфликта обладают равным потенциалом влияния и готовы к конструктивному решению проблемы.
• достижение целей одной стороны возможно только при достижении целей другой стороны;
• полное решение проблемы одинаково важно для всех сторон, а время позволяет подробно разобрать сложившуюся ситуацию и найти наиболее подходящее решение;
• все стороны конфликта обладают полной информацией как о проблеме, так и о мотивах других сторон;
• отношения сторон конфликта имеют длительную положительную историю. Перечисленные выше методы не являются универсальными. Кроме того, одна и та же конфликтная ситуация может потребовать применения одновременно нескольких подходов. Нередко компромисс, достигнутый между двумя участниками конфликта, позволяет применять принуждение по отношению к третьему. В любом случае при управлении конфликтами менеджер проекта не должен ограничиваться слепым применением набора инструментов и методов, ведь, как гласит Agile манифест «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», а «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта».

1.3 Переговоры в управлении конфликтами

Переговоры - элемент внешней среды проекта, матричные структуры которой создают необходимость распределять ответственность и полномочия. Переговоры подразумевают обсуждение уступок и достижение соглашений с посредниками по вопросам перемещения ресурсов, получения информации и завершения заданий. Это процесс, построенный на убеждении, и умение вести переговоры - наиболее важный навык, необходимый, чтобы разрешать конфликты и успешно управлять проектами.

---

Существуют два распространенных стиля ведения переговоров - мягкий и жесткий. Лицо, ведущее переговоры в мягком стиле, проявляет дружелюбие и готовность к уступкам, чтобы избежать конфликтов и возможного ухудшения будущих взаимоотношений. Лица, ведущие переговоры в жестком стиле, напротив, занимают неуступчивую позицию и стремятся добиться выигрыша даже ценой ухудшения взаимоотношений. Для третьего стиля ведения переговоров, который получил название принципиального, важно разрешение проблем на основе заслуг, а не занимаемых позиций. Он позволяет совместно решать проблемы и обеспечивает взаимный выигрыш обеих сторон.

Конструктивное ведение переговоров подразумевает понимание позиций, проблем и интересов обеих сторон: Конструктивное ведение переговоров основано на стремлении ко взаимной выгоде и разрешению конфликтов. Этот метод разделяет людей и проблемы, обращая основное внимание на интересы, а не на позиции, создавая возможности для взаимного согласия и взаимной выгоды и объективно оценивая результаты. В настоящей работе мы предлагаем применить сетку межличностных стилей конфликтного взаимодействия Томаса-Килменна в качестве базовой описательной модели ведения переговоров.

Кроме того, предполагая, что диапазон стратегий поведения в переговорном процессе гораздо шире и глубже, чем пять выделенных стратегий, считаем возможным разработать более точную модель, состоящую их девяти стратегий (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 - Стратегии ведения переговоров в проекте

1.1. Уклонение - это выход из конфликтной ситуации различными способами, фактически это отказ иметь отношение к конфликту, игнорирование его существование и противоположную сторону в максимально возможной степени. Эта стратегия может быть эффективна как временная мера, как стратегия, позволяющая накопить конкурентные преимущества. Уклонение представляет собой пассивное отношение к конфликту и обычно не приводит к решению спорных проблем. Следовательно, эта стратегия не эффективна в том случае, если конфликт серьезно влияет на текущую работу над проектом или имеет важное значение для ее успеха.

1.5. Пассивное дружелюбие - представляет собой стратегию мягкого, этического ухода от решения проблемы. Партнеру предоставляется возможность самому вырабатывать решение и тянуть воз ответственности.

1.10. Полная уступка - представляет собой мягкий подход к разрешению конфликта. Внимание акцентируется на областях взаимного согласия, а от рассмотрения спорных вопросов стороны отказываются. Такой метод хорошо подходит для сохранения гармонии взаимоотношений и позволяет избежать открытой конфронтации. Он применяется в тех случаях, когда реальные проблемы проекта имеют большее значение, чем личные взгляды и амбиции спорящих сторон. Поскольку сглаживание нацелено на поддержание мира лишь в краткосрочном периоде, оно не может обеспечить разрешение основного конфликта в длительной перспективе. Обычно этот неразрешенный конфликт впоследствии проявляется в иной форме.

---