Добавлен: 26.05.2023
Просмотров: 159
Скачиваний: 2
В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочных процедур: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малой группе; принятие решения; презентация разработанного проекта; подготовка делового письма.
Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности, 16–факторного опросника Кеттела).
Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе оцениваемых.
Преимущества использования центров оценки.
Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие.
1. Центры оценки более надежны, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод оценки позволяет более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем другие методы.
2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник–подчиненный».
3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.
4. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
5. Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центров оценки.
6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов [25, с. 15].
При всех плюсах данного метода оценки работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие.
1. Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затраты в сравнении с другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемого наблюдателями и кандидатами; необходима подготовка методических и других материалов.
2. Достаточно низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказывается невостребованной.
3. Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.
4. Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники уже завтра.
Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Если руководство организации принимает решение о необходимости создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, – в какой форме будет работать центр – на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.
Используя рассмотренные выше теоретические положения по организации оценки персонала на предприятии, а также используя опыт зарубежных фирм, проведем анализ организации оценки потенциала кадров в Республике Беларусь на примере ООО «НАФТАН ЛЛК».
2.2 Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике отечественных предприятий на примере ООО «НАФТАН ЛЛК»
ООО «НАФТАН ЛЛК» входит в состав Российского производственно-торгового концерна лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности «Рослесбумпром».
ООО «НАФТАН ЛЛК» – предприятие, которое ведет полную переработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпуска пиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделий деревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.
В настоящее время Обществом выпускается свыше 130 наименований продукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются фанера клееная и мебель. Ускоренными темпами развивается производство мебели из массива сосны на экспорт (37,4% от поставки продукции на экспорт).
Миссия ООО «НАФТАН ЛЛК» – лидерство в производстве продукции деревообработки. Главная стратегическая цель ООО «НАФТАН ЛЛК» на ближайшие годы – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынках РФ и стран дальнего зарубежья. Среднесписочная численность работающих в обществе по состоянию на 01.01.2017 г. составила 51 чел., их них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12 специалистов). На 01.01.2018 г. численность работников ООО «НАФТАН ЛЛК» составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14 специалистов).
Организационная структура ООО «НАФТАН ЛЛК» (рисунок 1) определяется Уставом и включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.
Директор предприятия
Зам.директора по маркетингу
Зам. директора по производству
Главный экономист
Отдел маркетинга и сбыта
ПЭО
Научно-исслед. отдел
Служба контроля качества
Бухгалтерия
Кадровая служба
Производственно-технологич. отдел
Производственные цехи
ООТиЗ
Отдел снабжения
Энергоучасток
АСУП
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «НАФТАН ЛЛК»
Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директор предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера. Основной состав управленческого персонала ООО «НАФТАН ЛЛК» – это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.
В ООО «НАФТАН ЛЛК» действует положение о кадровой службе, согласно которому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятия руководствуется действующим законодательством РФ, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия и подчиняется руководителю предприятия.
Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия.
Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.
В кадровой службе ООО «НАФТАН ЛЛК» работают 5 человек. Структура кадровой службы предпряития приведена на рисунке 2.
Начальник кадровой службы
Специалист по проведению аттестации
Специалист по приему, адаптации персонала
Специалист по социальным вопросам
Специалист по планированию персонала
Рисунок 2 – Структура кадровой службы ООО «НАФТАН ЛЛК»
Основными задачи кадровой службы ООО «НАФТАН ЛЛК» являются:
– участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
– обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
– осуществление эффективного подбора, расстановка и реализация трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;
– участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально–психологического климата;
– постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал–технологий и оказание систематической помощи руководителям по проблемам управления персоналом.
Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала ООО « ЛЛК». В деятельности он два документа: и бланк для .
Применяемое на ООО «НАФТАН » методика персонала проста в выбора и реализации, и в проводится в аттестации работников и . Руководителем подробные на работников аттестации, с их содержанием работников. персонала, в том и управленческого, на ООО « ЛЛК» раз в 5 лет.
Таким , оценка персонала к представлению документов: листа и . На основании , аттестационная , назначенная руководителя , принимает .
Изученные , проведенной , свидетельствуют и о формализме: результаты ; устранить недостатки; до сведения . В протоколе комиссии не есть о недочетах. оценочным является , заверенная предприятия и цехкома, и цитата заседания комиссии: на все даны .
Развитие процедуры в основном между количественно трудовой работников труда и «объективно» этот .
Легче оценить вклад или иного или специалиста его начальнику. он знает, что работнику поручалось, в условиях он , в какой его отвлекали общественные , как контролировалась его , как она стимулировалась, ему оказывали и какие сознательно .
Непосредственный (а на практике – отдела , а часто и сам ) составляет , которую подписывает начальник и цехкома. За следует аттестационной , решающей, ли работник должности. комиссии в аттестационный .
Недостатки процедуры:
– субъективны ( или же «волчий », с которым и в не возьмут) или, , абсолютно , на них совершенно положиться);
– может в спектакль с заранее решения, или в организованный со случайным и большими затратами ;
– после часто не остается ценной для последующего организацией.
выше в целях объективности и придания аттестационной более направленности дополнить оценками качеств .
Разрабатывается деловых , подлежащих . Для каждого назначаются из числа , подчиненных и , которых оценить его качество из перечня в , наподобие оценок. разных усредняют. крайние перед отбрасывают, как . («Как в катании!» – сообщают , полагая оценки в виде верхом обоснованности).
с усредненными ручается аттестуемого с тем, тот учел экспертов при характеристики. того, листок быть аттестационной : как для принятия о соответствии , так и для определения заседания (с кем из аттестуемых поговорить , какие следует ; например, аттестуемый низкую по трудовой , знакомятся с , фиксирующими ее ).
Существуют и этого :
– существенного на качество листки с не оказывают.
– при расхождениях характеристикой и с оценками не ясно, верить, при обычно мнение не в сторону начальника.
– возрастает проведения .
– при ручной экспертных неизбежна информации, и оценок ( таковая ) не обеспечивается, что в дальнейшем к экспертов.
– аттестации при обработке быть в минуту , чем нередко воспользоваться руководители, ее на свой , иногда невежественно.
– с оценками не документом, не правовой и потому быть проигнорирован как , пишущим , так и аттестационной .
– аттестация все еще оторванной от задач , считается «» по важности.
– данных не используется.
– балльной каждый понимает (так, у школьного четверка означает , а у другого – ).
– сами тоже быть по-разному, и экспертам письменные , одни их не читают, а , прочитав, .
– итоговые , выраженные в , воспринимаются с даже , не говоря уже о «на слух»; работника не сравнить работников ( столбца ) оказывается сложной .