Файл: «Оценка персонала».pdf

Не существует или плохих . Их правильный зависит от факторов, должны работники служб. В с этим выделить группы :

1. Факторы состояния в организации оценки. учитывать или отсутствие в какой-либо оценки. В ее наличия изучить, виды, , показатели используются и т. д.

2. персонала : количественная и структура, ее потребностям , стратегии персоналом.

3. внутренней : финансовое , используемые , сложившиеся и методы , корпоративная и т. д.

4. Факторы среды организации: рынка , рынка и услуг, и степень предприятий-конкурентов и т. д. [1, с. 31].

На учета и вышеперечисленных работники служб выбор оценки , которые их объектами. отметить, что методы в основном для , которые в случаев главным оценки подчиненных.

Из многообразия методов простыми, по мнению, следующие : метод шкалы ; метод ранжирования; критического ; метод по целям [1, с. 31].

шкала – наиболее метод оценки. отображает (количественные и ), каждой из соответствует исполнения (от неудовлетворительного до ). В свою , каждый выражается в числовых , указанных в оценки, затем .

Метод ранжирования собой сотрудников от к худшему по характеристикам. следует всех , которых оценить, и из этого тех, кого недостаточно знает. необходимо наилучшего и до тех пор, пока все не проранжированы образом.

критического . Руководитель ведет удачных или примеров ( случаев) обязанностей подчиненным, каждые 6 обсуждает эти с ними. критических часто в дополнение к ранжирования, он обеспечивает фактами, для объяснения . Ведение списка случаев устранить недостатки в обязанностей .

Метод по целям. метод с совместного ( и его руководитель) ключевых сотрудника на период ( или шесть ). Таких должно немного, они отражать важные деятельности на предстоящий времени. По периода и руководитель достижение цели и личного сотрудника, как , в процентах. оценка совместно, обладает словом при окончательного .

Эффективной оценки и руководителей служит кадров. традиционных данной отделы разрабатывают и применяют методы. Так, на заводе в время проводить сотрудников по здесь оценочному . В нем отражается экспертной о профессиональных и качествах . Состав группы состоит из 5–7 . В нее входят по работе, руководители, – клиенты. также и аттестуемого .

Интересную форму корпоративной при комплектовании применяют на ОАО «С». Здесь на предприятие , как правило, при поручительства завода. собеседование с в управлении проводится в присутствии [29].

В РФ в компаниях ассессмент, и он проводится по схеме, но сам , что компания современные оценки , вызывает . Такой является ООО « ЛЛК».

Четырехэтапный оценки «НАФТАН ЛЛК».

1-й . Презентация (пятнадцать сама , столько же – по презентации).

2-й . Кандидату кейс, отдельно для позиции. На 50 % написан на опыта , но используются вводные . В тексте, как , скрыто от до пяти зон. За тридцать в отдельной кандидат подумать над , затем к экспертам и решение .

3-й этап. заполняет тест ( вопросов с , из которых выбрать ) и решает задачи.

4-й . Общие (15-20 ), возникшие у в течение этапов, а по резюме и кандидата

С помощью метода лучше кандидата, его и личностные , сформировать у адекватные от кандидата, а это в свою сразу области, в потребуется обучение или во время срока.

3-й этап. Кандидат заполняет профессиональный тест (набор вопросов с ответами, из которых нужно выбрать правильный) и решает профессиональные задачи.

4-й этап. Общие вопросы (15-20 минут), возникшие у экспертов в течение всех этапов, а также по резюме и анкете кандидата [27].

С помощью данного метода можно лучше оценить кандидата, его менеджерские и личностные качества, сформировать у руководителей адекватные ожидания от кандидата, а это помогает в свою очередь сразу определить области, в которых потребуется дополнительное обучение или поддержка во время испытательного срока.

В проведении центра оценки есть огромный плюс – кандидаты еще не имеют опыта участия в таких процедурах и «не натасканы» на них как, например, на стандартизованное интервью, когда чувствуются домашние заготовки и шаблонность, а с другой стороны в ситуации центра оценки у кандидата есть больше возможности раскрыться и проявить себя. Так у компании есть возможность лучше узнать кандидата, а тот в свою очередь получает много дополнительной информации о компании и имеет возможность познакомиться и узнать наших руководителей.

Еще не было случая, чтобы из компании ушел сотрудник, прошедший Центр оценки. При этом кандидаты, которые не прошли конкурс, часто благодарят сотрудников центра оценки за возможность получить новый опыт. Говорят о том, что серьезное отношение в компании к отбору говорит о серьезности компании и вызывает дополнительное желание работать в ней. Конечно, сам процесс подбора кандидатов усложняется и занимает больше времени, но результат оправдывает эти затраты [27].

Все перечисленные методы оценки имеют свои достоинства и недостатки. Если они предназначены для руководителя – главного субъекта оценки, то роль кадровых работников заключается в том, чтобы предварительно обсудить с руководителем используемые методы и подготовить его к правильному их использованию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В КАДРОВОЙ ПРАКТИКЕ (ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ)

2.1 Зарубежный опыт оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на современном этапе – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

– подчиненные оцениваемого;

– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [25, с. 12].

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Проанализируем опыт лучших западных компаний, оценив работу центра оценки в «ОКОС».

В Управлении по персоналу нефтяной компании «ОКОС» считают, что аттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделала понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».

Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников центра кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей–экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один–два дня для руководителей среднего звена; три дня – для руководителей высшего уровня.

В таблице 1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 1

Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также использование ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий [24, с. 13].

Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций [24, с. 15].

Практика работы западных центов оценки.

Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до трех суток: 3–6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для менеджеров среднего звена, три дня для высших руководителей.