Добавлен: 26.05.2023
Просмотров: 164
Скачиваний: 2
Физические усилия – степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 8 – 9.
Таблица 8
Оценка физических усилий работника
|
Описание физического усилия |
Количество баллов |
|
Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени |
1 |
|
Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере, офисном или технологическом оборудовании |
2 |
|
Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа |
3 |
|
Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения |
4 |
|
Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий |
5 |
3. Инициативность и самостоятельность – данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.
Таблица 9
Оценка умственных усилий работника
|
Описание физического усилия |
Кол-во баллов |
|
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций |
2 |
|
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения |
4 |
|
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций) |
6 |
|
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения) |
8 |
|
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем |
10 |
В таблице 10 представлены уровни данной самостоятельности.
Таблица 10
Оценка инициативности и самостоятельности работника
|
Описание степени инициативности и самостоятельности |
Кол-во баллов |
|
Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются |
3 |
|
Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником |
6 |
|
Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер |
9 |
|
Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации |
12 |
|
Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Оценка по конечному результату |
15 |
4. Уровень принятия решений – данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 11).
Таблица 11
Оценка уровня принятия решений
|
Описание уровня принятия решений |
Кол-во баллов |
|
Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл |
2 |
|
Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия |
4 |
|
Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия |
6 |
|
Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу |
8 |
|
Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок |
10 |
|
Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени |
15 |
5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями – данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).
Таблица 12
Оценка уровня поддержания контактов
|
Описание уровня поддержания контактов |
Кол-во баллов |
|
1 |
2 |
|
Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по работе |
1 |
|
Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически |
2 |
|
Постоянные контакты с клиентами, предполагающие взаимодействие с |
5 |
|
лицами высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений |
|
|
Контакты предыдущего уровня, а также контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений |
8 |
|
Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени |
10 |
Уровень ответственности за работу других и уровень материальной ответственности оцениваются по данным таблиц 13 и 14.
Таблица 13
Оценка уровня ответственности за работу других
|
Описание уровня ответственности за работу других |
Количество баллов |
|
Ответственен только за свою работу |
1 |
|
Некоторое руководство и контроль за операциями других сотрудников |
2 |
|
Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями |
5 |
|
Ответственен за координацию группы отделов |
8 |
|
Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие) |
10 |
Таблица 14
Оценка уровня материальной ответственности
|
Описание уровня материальной ответственности |
Количество баллов |
|
Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте |
1 |
|
Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте |
8 |
|
Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении |
12 |
|
Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма) |
15 |
|
Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с законодательством |
20 |
По разработанной матрице оценки должностной позиции оценивается должность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и его непосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическое значение – это и будет оценка должностной позиции в баллах. Второй этап – это разработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которые соответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства данная информация сводится в таблицу. Можно предложить приблизительный перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы «кафетерий» (таблица 15).
Таблица 15
Перечень социальных льгот
|
Социальные льготы |
Количество баллов |
|
Вакцинация при эпидемиях |
5 |
|
Корпоративные тренинги навыков |
10 |
|
Повышение квалификации |
10 |
|
Участие во внешних тренингах |
10 |
|
Предоставление театральных билетов для всей семьи |
10 |
|
Предоставление билетов на спортивные мероприятия |
10 |
|
Обеспечение проездными билетами |
15 |
|
Обеспечение лекарствами при заболеваниях (до 40 тыс. руб.) |
15 |
|
Физиотерапия |
15 |
|
Мануальная терапия, массаж |
15 |
|
Участие в конференциях |
20 |
|
Оплата питания в кафе (столовой) |
20 |
|
Оплата мобильной связи (до 100 тыс. руб.) |
30 |
|
Путевки в санатории, дома отдыха |
30 |
|
Туристические поездки |
40 |
|
Оплата обучения в ВУЗах |
50 |
|
Индивидуальное повышение квалификации по системам обучения на дому |
55 |
Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.
Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы:
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям.
В зарубежной практике оценки потенциала кадров достаточно широко используются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки в компании «ОКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал, что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступают инструментом обучения работников и одновременно являются способом развития навыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.
Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю.
В ООО «НАФТАН ЛЛК» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
В ООО «НАФТАН ЛЛК» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.
Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела ООО «НАФТАН ЛЛК» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (КП) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.
Методика оценки персонала ООО «НАФТАН ЛЛК» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.