Файл: Построение организационных структур (АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «ТЕХНОТРОН»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Несмотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

Целью курсовой работы является анализ построения организационной структуры ЗАО «ТЕХНОТРОН».

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

-рассмотреть понятие и принципы построения организационных структур управления;

- выявить особенности различных видов организационных структур управления;

• рассмотреть современные тенденции развития организационных структур;
• рассмотреть оценку эффективности организационных структур;

- проанализировать организационную структуру управления в ЗАО «ТЕХНОТРОН»;

-выявить основные проблемы организационной структуры и разработать рекомендации по ее совершенствованию в ЗАО «ТЕХНОТРОН».

Объектом исследования является организационная структура управления ЗАО «ТЕХНОТРОН».

опубликованные в периодической печати и сети Internet. Кроме того, использованы собранная информация и результаты собственного анализа автором данных ЗАО «ТЕХНОТРОН».

Данная проблема довольно широко рассматривается в наше время такими авторами, как Кондратьев В.В., Тренев Н.Н., Владимирова И.Г., Смирнова В.Г., Румянцева З.П., Минаев Э.С. Генри Минцберг и многими другими.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Понятие и принципы построения организационных структур

Организационная структура управления (ОСУ) - упорядоченная совокупность взаимосвязанных между собой элементов иерархии и воздействия внешней среды, обеспечивающих функционирование и развитие организации, обладающая подвижностью и перестраиваемостью в заданном варианте в зависимости от возникшей ситуации.

Организационную структуру следует рассматривать как одну из формирующих элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватно изменяющимся социально – экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес – стратегиям и перспективам производственно – рыночной деятельности [13, с.164]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На рис.1 представлены требования, предъявляемые к организационной структуре.

1. Должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.Определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой

5.Должна быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров

Рисунок 1- Требования, предъявляемые к организационной структуре предприятия

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. При разработке и совершенствовании ОСУ разработчику необходимо руководствоваться принципами ее формирования ( рис.2.)[19, с.241].

Рисунок 2- Принципы формирования организационной структуры предприятия

Принцип комплексности предполагает отражение в ОСУ всех ее подразделений на всех уровнях. Это требование относится, прежде всего, к тому, чтобы в полной мере отразить не только субъект, но и объект управления, т.е. раскрыть производственную структуру, начиная с ее первичных звеньев - производственных участков, цехов и крупных производственных единиц и организации в целом, исходя из их специализации и кооперирования.

Принцип системности исходит из необходимости обеспечения единства целей и направлений, методов и стиля функционирования всех подразделений путем установления их взаимосвязей как по вертикали в пределах каждой функции, так и по горизонтали, т.е. между разными функциями. Любое отклонение от этого требования лишает организацию ее важнейших свойств как системы.

Принцип специализации подразделений ОСУ обеспечивает сочетание преимуществ обоих вышеупомянутых принципов в целях оптимизации границ деятельности каждого подразделения и достижения на этой основе лучших результатов. В практическом плане это означает необходимость преодоления чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранения дублирования в их работе.

Принцип регламентации и инициативы при формировании ОСУ предполагает сочетание положительных свойств, присущих четко установленному, заранее предписанному порядку, стереотипным решениям, и всемерное использование творческого потенциала работников для выявления резервов совершенствования структур и поиска нестандартных решений.

Принцип стабильности и гибкости ОСУ предусматривает сочетание преимуществ устойчивой, хорошо отлаженной, повторяющейся работы с необходимой перестройкой для удовлетворения потребности производства. В равной мере нельзя отказываться от необходимой организационной перестройки, если это продиктовано изменениями техники и технологии производства или переходом к прогрессивным формам организации труда, производства и управления, и допускать неоправданные, волевые перестройки. Эффективной формой реализации этого принципа является корректировка функции подразделений или создание временных проектных групп для решения задач по комплексным целевым программам в сочетании с постоянными подразделениями.

Принцип экономичности ОСУ предполагает всемерную экономию организационных звеньев, исходя из того, что наличие излишних подразделений не только удорожает систему, но и снижает ее жизнеспособность. Соблюдение этого требования основывается на установлении минимально необходимых уровней и подразделений управления, что обеспечивает упрощение структуры, сокращает объем требуемой документации, делает более эффективным взаимодействие структурных подразделений.

Таким образом, проектируя оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

1.2.Виды организационных структур

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных видов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний[20, с.50].