Файл: Формирование группового поведения в организации.pdf

В целом, внутренняя атмосфера в группе на этом этапе значительно улучшается, напряженность первых этапов спадает и на передний план выступает цель совместной деятельности^[13].

Последняя стадия - стадия деятельности (performing). На этой стадии завершается становление группы в качестве психологической общности, групповая структура принята всеми членами и предельно функциональна. Члены группы активны, нацелены на достижение групповой цели, стремятся к саморазвитию и согласны работать на благо всей группы. Задания выполняются с общей ответственностью. Энергия группы полностью перемещается от задач взаимодействия к задачам деятельности. Кульминацией этой стадии может стать достижение группой состояния групповой гармонии, при которой члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого^[14].

Атмосфера группы приобретает теплый, дружеский характер, члены группы чувствуют себя в полной безопасности и гордятся тем, что являются частью группы. Происходит еще более глубокая интеграция группы: не только ценности группы, но и ценности самой деятельности всё больше разделяются отдельными индивидами. Сама совместная работа приобретает столь большое значение, что превращается во внутреннее основание существования группы. Пожалуй, только на этом этапе развития можно говорить о превращении группы в команду, которая не только эффективно действует, но позволяет каждому члену группы удовлетворять широкий спектр своих потребностей, включая потребности в самоуважении и самоактуализации.

Рассмотренная последовательность не означает, что эффективность группы монотонно возрастает по мере ее формирования. И хотя существует ряд исследований, демонстрирующих рост эффективности на четвертой стадии развития группы, вопрос групповой эффективности не так прост. В некоторых условиях именно стадия брожения может быть наиболее продуктивной. И в этом случае эффективность последующих стадий будет ниже. Кроме того, движение от стадии к стадии не является четко определенным. Более того, группа часто регрессирует к предыдущей стадии.

При таком изменении последовательности стадия брожения уже будет выступать стадией дробления. В этом случае желание членов группы сотрудничать друг с другом резко падает, появляются клики - объединения индивидов, лишь формально связанные с целями группы. Между кликами легко рождается конкуренция и борьба за власть, которые резко снижают эффективность работы группы^[15]. Поэтому рассмотренные нами стадии правильнее рассматривать как общую схему, которая выделяет группы и помогает лучше понять проблемы, которые в ней возникают^[16].

Таким образом:

- были рассмотрены стадии формирования групп в коллективе предприятия.

1.3 Методы формирования команды

Эффективная команда- это такая команда, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления. Нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Принципы и условия формирования эффективной команды

Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

-Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

- Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.

- Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.

- В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

- Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы^[17].

- Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

-Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения^[18].

- Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Принципы, обеспечивающие работу команды:

-люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;

- совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;

- большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;

- у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):

1. размытые цели^[19];

2. нескоординированная деятельность;

3. уныние/скепсис;

4. коммуникационная перегрузка;

5. недостаточно глубокий анализ ситуации^[20].

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон.

Случаи, когда использование команд может быть неэффективным.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

1. команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

2. решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

3. командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро^[21].

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

Основные факторы определения эффективности работы команды.

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

1. удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

2. успешное взаимодействие в команде;

3. решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того что произойдет после достижения поставленных целей.

Таким образом, были рассмотрены методы формирования эффективной команды в коллективе.

Выводы по главе 1.

Первая глава является теоретической. В первой главе была раскрыта теоретическая сущность формирования группового поведения в коллективе той или иной организации.

- люди объединяются в группы, это заложено в них самой природой. В процессе работы люди всегда взаимодействую друг с другом. Это позволяет объединяться им в группы на основе возникших чувств и симпатий.

- была рассмотрена классификация групп.

- были рассмотрены стадии формирования групп в коллективе предприятия.

- были рассмотрены методы формирования эффективной команды в коллективе.

Глава 2. Мероприятия по формированию конструктивного поведения в коллективе

2.1 Влияние неформального лидера на групповое поведение коллектива

Понятие лидер пришло в наш язык с английского^[22]. Дословно данное понятие означает быть первым, ведущим, а также идти впереди всех. На основе данного смыслового понятия можно прийти к выводу о том, что лидер – это, прежде всего, человек, который пользуется колоссальным вниманием и авторитетом внутри своей организации. Влияние лидера настолько, что он может управлять коллективом^[23].

Официально лидером должен являться руководитель предприятия. Однако, как показывает практика, это случается далеко не всегда. Зачастую коллективом правят неформальные лидеры^[24].

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

 Неформальное лидерство в большинстве случаев формируется и зарождается стихийным образом. Появление неформального лидера в коллективе является индикатором того, что в коллектив сплочен и объединен какой-либо идеей. Данная сплоченность коллектива основана на чувствах симпатии, компетентности, психологических особенностей и качеств. Поэтому, следует отметить, что неформальный лидер пользуется огромным влиянием в коллективе.

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

 -наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;

-умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;

-способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;

-быстрая реакция на изменения норм поведения^[25].

Для руководства очень важно вовремя определить неформального лидера. Это необходимо для того, чтобы своевременно определить рычаги влияния на него и управлять ими для достижения целей компании. Для того, чтобы определить неформального лидера, необходимо понаблюдать за всеми членами коллектива, а также определить, кто какую роль играет среди межличностных отношений^[26]. 

Существуют различные методики, по которым в коллективе можно определить неформального лидера. Часто это анкетирование и прямое интервью, в ходе которого могут быть заданы следующие вопросы:

1) Назовите человека, к которому Вы бы обратились за советом и консультацией в случае возникновения трудностей на рабочем месте?

2) Если бы Вас пригласили на работу в другую организацию, кого Вы бы пригласили с собой для возможности создания собственной рабочей команды?

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Перед руководством вполне резонно встает вопрос: неформальный лидер – это хорошо для предприятия, или все-таки опасно?

Неформальный лидер может стать хорошей опорой для руководителя предприятия, но может спровоцировать большие проблемы, которые только обострят ситуацию в коллективе. Все неформальные лидеры могут быть разделены на две большие группы: на конструктивных лидеров и на деструктивных лидеров.

Конструктивный неформальный лидер для руководителя – это находка. Он крайне положительно влияет на коллектив. Чтобы использовать его влияние на благо предприятия, необходимо поручать ему проекты, в котором он обязательно проявит свои лучшие качества, а также привлечет к его реализации остальных сотрудников. Проект будет реализован творчески и с максимальным привлечением способностей всего коллектива^[27].

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива^[28].