Файл: Формирование группового поведения в организации.pdf

Перед руководством, которое столкнулось с проблемой присутствия в коллективе неформального лидера, стоит острый вопрос: как нейтрализовать неформального лидера, и определить рычаги влияния на него. Первое, что может показаться правильным – это уволить неформального лидера. Это неверно, так как имеет под собой ряд оснований:

1) неформальный лидер ведет подрывную деятельность руководителя и, наверняка, у него появилось много сторонников среди коллектива. Отдав приказ об увольнении, руководитель только подтвердить устоявшееся мнение коллектива о том, что он плохой руководитель.

2) бывают случаи, когда неформальный лидер при увольнении может увести за собой всю команду. Это очень опасно, особенно, в условиях того, если уйдут высококвалифицированные кадры. Найти специалистов достаточно трудно.

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера^[29]. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам^[30].

  Следует отметить, что в большинстве случаев неформальный лидер – это профессионал с большой буквы. Именно это и определяет его авторитет среди сотрудников. Поэтому необходимо наладить с ним контакт. Необходимо давать ему задания и поручения высокой сложности. Это даст возможность неформальному лидеру проявить себя с самой лучшей стороны, как профессионала. Может, имеет смысл также мотивировать его материальным образом. Часты случаи, когда именно вопрос заработной платы стал причиной деструктивной деятельности, которая ведется данным неформальным лидером.

В рабочих вопросах нужно сохранять жесткость, чтобы не дать повода для пересудов в коллективе о том, что неформальному лидеру предоставляется больше привилегий и руководитель его опасается. Это в корне может подорвать авторитет руководителя.

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

Также можно привлечь неформального лидера для решения вопросов, связанных с психологическим климатом в коллективе предприятия. Потенциал неформального лидера в данном случае может быть использован следующим образом^[31]:

- сплотить команду коллектива для эффективного решения поставленных задач^[32].

- улучшить морально – психологический климат в коллективе.

- помочь в разрешении конфликтов и споров.

- проявить инициативу и выдвинуть значительное количество идей.

- даст возможность повысить дисциплину в коллективе^[33].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- неформальный лидер и его наличие в коллективе всегда предполагает для руководства предприятия определенную опасность.

- существуют конструктивные и деструктивные лидеры. Конструктивные лидеры при умелом направлении их энергии на благо предприятия, могут оказать неоценимую помощь при управлении организацией в целом. Являясь инициатором и генератором идей, такой тип лидера организовывает работу всех сотрудников наилучшим образом.

- деструктивный лидер очень опасен для руководителя. Он ведет подрывную деятельность, и если вовремя его не установить и управлять им, то можно разрушить коллектив.

- существуют случаи, когда руководитель сам воспитывает неформального лидера. Это может случиться, когда руководителю необходим преемник для передачи дела. Такая ситуация возможна при переходе руководителя на более высокую должность, либо при разделении отделов или предприятия.

- необходимо проводить профилактику возникновения явления неформального лидерства на предприятии. Поэтому необходимо постоянно уделять внимание групповым процессам, которые происходят в группе.

2.2 Повышение уровня корпоративной культуры

Некоторые специалисты отмечают, что для успешного развития бизнеса большое значение имеет именно корпоративная культура, а не выбранная стратегия. В некотором отношении это утверждение верно. Конечно, стратегия играет определяющую роль в развитии и продвижения бизнеса. Смысл данного выражения заключается в том, что при правильной стратегии, но без грамотно поставленной корпоративной культуры невозможно идти вперед^[34].

Вывод один: поднимать уровень корпоративной культуры. Существует особое мероприятие, которое может помочь поднять данную корпоративную культуру. Это введение в рабочий график так называемой Особой Пятницы. Смысл ее состоит в том, чтобы в последнюю пятницу месяца все сотрудники должны собираться для того, чтобы отпраздновать достигнутые победы, а также обсудить, что необходимо доделать.

Для проведения Особой Пятницы можно использовать следующие мероприятия:

1) Организовать обед или ужин. Природа людей такова, что они любят собираться за столом. За столом люди лучше раскрываются. Также для некоторых сотрудников это будет прекрасная возможность того, чтобы не работать. Подобное мероприятие потребует небольших финансовых вложений, однако так можно будет укрепить связи и объединить коллектив.

2) Определить победителей^[35].

В Особую Пятницу можно определить победителей – то есть тех сотрудников, которые за последний месяц достигли наилучших результатов и показателей. Данных сотрудников, которые оказались победителями, необходимо поощрять за достижения, делать акцент на их работе.

Ежемесячно можно присуждать две премии^[36]. Кто-то получает страшную куклу как символ неприглядной ситуации, из которой ему удалось выйти с честью – к слову сказать, этот приз почти всегда уходит представителям IT-отдела. Другая награда присуждается энтузиасту, чья деятельности в компании не ограничивается выполнением должностных обязанностей^[37].

Особая Пятница специально предназначена для того, чтобы коллектив мог осознать свои успехи и отпраздновать их. Так можно будет поддержать сотрудников, наполнить их энергией и подготовить к будущим великим свершениям.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены мероприятия, которые смогут повысить уровень корпоративной культуры на предприятии в целом.

- специалисты отмечают, что для успешного развития бизнеса большое значение имеет именно корпоративная культура, а не выбранная стратегия. В некотором отношении это утверждение верно. Конечно, стратегия играет определяющую роль в развитии и продвижения бизнеса. Смысл данного выражения заключается в том, что при правильной стратегии, но без грамотно поставленной корпоративной культуры невозможно идти вперед.

- было предложено введение так называемой Особой Пятницы: дня, когда происходит что-то особенное. Это может быть обед или ужин, а также получение наград за достигнутые результаты в своей сфере.

2.3 Управление текучестью кадров и ее минимизация

Известно, что текучесть кадров отрицательным образом воздействует на работу коллектива предприятия. В большинстве случаев текучесть кадров не дает коллективу сформироваться и созреть. Это, в свою очередь, влечет за собой снижение всех финансовых и производственных показателей.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы^[38].

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности^[39].

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Несмотря на то, что проблема текучести кадров является достаточно острой, ее решение пока является редкостью в практике российских предприятий.

Самыми распространенными и основными причинами усиления текучести кадров являются следующие:

- низкие оклады и отсутствие мотивационных пакетов.

- структура распределения заработной платы является несправедливой.

- заработная плата нестабильная.

- часы работы неудобно для сотрудников, либо слишком продолжительно.

- отсутствие на данном предприятии возможности развиваться, и расти в профессиональном плане.

- жесткая структура и плохое отношение к сотрудникам.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние.

В первую очередь, необходимо пересмотреть уровень оплаты труда на своем предприятии. Необходимо исследовать статистические данные по отрасли в целом, приведя в соответствие оклады всех сотрудников. Недоплата, как и переплата, могут обернуться для предприятия существенными экономическими потерями^[40].

Для того, чтобы устранить несправедливость в системе оплаты труда, необходимо пересмотреть дифференцированные ставки и привести и х в соответствие в зависимости от того, кто как выполняет свои обязанности на рабочем месте.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

-выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

-ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

-разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

-разработка систему отбора и адаптации персонала;

-необходимо сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

-четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

-создавать временные группы сотрудников для работы над проектами;

-использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании^[41];

-провести систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

-следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

-принять на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту^[42].

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующему выводу:

- известно, что текучесть кадров отрицательным образом воздействует на работу коллектива предприятия. В большинстве случаев текучесть кадров не дает коллективу сформироваться и созреть. Это, в свою очередь, влечет за собой снижение всех финансовых и производственных показателей.

- существует естественная текучесть кадров, которая колеблется в размерах от 3 до 5%.

- излишняя текучесть кадров превышает 5% и является тревожным сигналом для руководителя.

- существуют различные методы снижения текучести кадров, которые и были рассмотрены в данной работе.

Выводы по главе 2.

Во второй главе данной работы были рассмотрены мероприятия по формированию конструктивного поведения в коллективе.

- неформальный лидер и его наличие в коллективе всегда предполагает для руководства предприятия определенную опасность.

- существуют конструктивные и деструктивные лидеры. Конструктивные лидеры при умелом направлении их энергии на благо предприятия, могут оказать неоценимую помощь при управлении организацией в целом. Являясь инициатором и генератором идей, такой тип лидера организовывает работу всех сотрудников наилучшим образом.