Файл: «Роль мотивации в поведении организации».pdf

Россельхозбанк ᅟзаботится ᅟи ᅟо ᅟсвоем ᅟбудущем, ᅟвзаимодействуя ᅟболее ᅟчем ᅟсо ᅟ150 ᅟучебными ᅟзаведениями ᅟРоссии ᅟв ᅟчасти ᅟповышения ᅟуровня ᅟпрофессиональной ᅟподготовки ᅟстудентов ᅟи ᅟвыпускников, ᅟприняв, ᅟнапример, ᅟтолько ᅟв ᅟ2011 ᅟг. ᅟдля ᅟпрохождения ᅟпрактики ᅟ2 ᅟ595 ᅟстудентов, ᅟа ᅟтакже ᅟпредоставив ᅟболее ᅟ40 ᅟименных ᅟстипендий ᅟстудентам ᅟи ᅟаспирантам ᅟВУЗов.

ОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟсегодня ᅟ– ᅟсовременная ᅟкорпоративная ᅟструктура, ᅟгде ᅟперсонал ᅟстал ᅟстратегическим ᅟресурсом ᅟпри ᅟвыполнении ᅟважной ᅟгосударственной ᅟфункции ᅟи ᅟполучении ᅟхорошего ᅟкоммерческого ᅟрезультата.

Глава ᅟ3. ᅟСовершенствование ᅟмотивационного ᅟмеханизма ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

В ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟдля ᅟрабочих ᅟиспользуется, ᅟсмешанная ᅟсистема ᅟзарплаты, ᅟчасто ᅟприменяемая ᅟв ᅟсовременной ᅟпрактике. ᅟОдна ᅟчасть ᅟвознаграждения ᅟкаждого ᅟработника ᅟзависит ᅟот ᅟрезультатов ᅟработы ᅟ- ᅟпеременная, ᅟа ᅟдругая ᅟ– ᅟот ᅟиндивидуальных ᅟособенностей ᅟ(постоянная, ᅟдолжностной ᅟоклад). ᅟМогла ᅟбы ᅟприменяться ᅟи ᅟбестарифная ᅟсистема оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнение работ, и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность, качество новых идей сотрудника.

В ОАО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер^.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно

фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в ОАО «Росслехозбанке» довольно хорошо развита. При поддержке нашего банка ежемесячно выходит журнал «Сельский Хозяин» с последними новостями из корпоративной жизни, а также публикуются результаты профессиональных конкурсов. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. По данным опроса, предоставленного в приложении 1, абсолютное большинство респондентов (99%) отмечают необходимость и значимость проведения праздничных мероприятий и торжественных акций. Также проводятся между филиалами и различные спортивные конкурсы и соревнования. Очень важное значение имеет организация услуг для работников и членов их семей. В большинстве своем это предоставление путевок на море, а также сладкие подарки нашим юным «россельхозбанковцам». В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков:

• первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;
• второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
• третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
• четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
• пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008. -С.282
3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина, 2008. – С.14
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С.337
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006. - №10. - С. 29-34.
6. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. - С.478-486
8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИДАНА,2009. - С.258
9. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006. - С.43
10. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007. - №7. - С. 35-37.
11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - С.32
12. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004. – С. 52
13. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. - С.101
15. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007. - №7. - С.32.
16. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. - С.305