Файл: «Роль мотивации в поведении организации».pdf

Согласно теории справедливости,эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся ᅟна ᅟточных ᅟисследованиях ᅟи ᅟучитывающие ᅟпсихологию ᅟлюдей. ᅟ

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким ᅟобразом, ᅟизложенные ᅟконцепции ᅟпозволяют ᅟсделать ᅟвывод ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟотсутствует ᅟкакое-либо ᅟканонизированное ᅟучение, ᅟобъясняющее ᅟто, ᅟчто ᅟлежит ᅟв ᅟоснове ᅟмотивации ᅟчеловека ᅟи ᅟчем ᅟопределяется ᅟмотивация. ᅟКаждая ᅟиз ᅟтеорий ᅟимеет ᅟчто-то ᅟособенное, ᅟотличительное, ᅟчто ᅟдало ᅟей ᅟвозможность ᅟполучить ᅟширокое ᅟпризнание ᅟтеоретиков ᅟи ᅟпрактиков ᅟи ᅟвнести ᅟсущественный ᅟвклад ᅟв ᅟразработку ᅟзнаний ᅟо ᅟмотивации ᅟ(см. ᅟрис. ᅟ1).

Рис. ᅟ1. ᅟВзаимосвязь ᅟосновных ᅟсодержательных ᅟтеорий ᅟмотивации^[11]

1.3 ᅟТрадиционные ᅟметоды ᅟмотивации

ᅟИсторически ᅟсложились ᅟтак ᅟназываемые ᅟтрадиционные ᅟпринципы ᅟуправления ᅟмотивацией, ᅟкоторыми ᅟпользовались, ᅟкогда ᅟтеория ᅟмотивации ᅟеще ᅟтолько ᅟначинала ᅟразвиваться. ᅟЭти ᅟпринципы ᅟиспользуются ᅟи ᅟсейчас ᅟпрактически ᅟвсеми ᅟпредприятиями, ᅟи ᅟсохранили ᅟактуальность. ᅟК ᅟтаким ᅟпринципам ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟотносятся:^[12]

• значение ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда ᅟна ᅟпредприятии;
• советы ᅟпо ᅟпостроению ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда ᅟв ᅟорганизациях;
• влияние ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда ᅟна ᅟэффективность ᅟработы ᅟорганизации;

ᅟОбдумывая ᅟсистему ᅟзаработной ᅟплаты, ᅟкоторую ᅟвы ᅟустановите ᅟна ᅟсвоем ᅟпредприятии, ᅟследует ᅟориентироваться ᅟна ᅟследующие ᅟпринципиальные ᅟположения: ᅟзаработная ᅟплата ᅟдолжна ᅟстимулировать ᅟработника ᅟк ᅟработе; ᅟразмер ᅟзаработной ᅟплаты ᅟдолжен ᅟбыть ᅟсоразмерим ᅟс ᅟпользой, ᅟкоторую ᅟприносит ᅟсотрудник ᅟпредприятия, ᅟи ᅟизменяться ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟтого, ᅟнасколько ᅟбыл ᅟполезен ᅟтруд ᅟсотрудника ᅟв ᅟкаждом ᅟоплачиваемом ᅟотрезке ᅟвремени; ᅟформа ᅟоплаты ᅟтруда ᅟдолжна ᅟносить ᅟпреимущественно ᅟденежный ᅟхарактер, ᅟчто ᅟне ᅟисключает ᅟвозможность ᅟпремирования ᅟв ᅟнатуральной ᅟформе; ᅟсистема ᅟоплаты ᅟтруда ᅟ– ᅟодно ᅟиз ᅟнаиболее ᅟэффективных ᅟсредств ᅟстимулирования ᅟсотрудников.

ᅟНаиболее ᅟраспространенные ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда:

• временная ᅟ(почасовая, ᅟпонедельная ᅟи ᅟт.д.);
• сдельная;
• комбинированная ᅟ(использование ᅟэлементов ᅟнескольких ᅟсистем ᅟоплаты ᅟтруда);
• в ᅟформе ᅟпроцентов ᅟот ᅟпринесенной ᅟработодателю ᅟприбыли;
• в ᅟзависимости ᅟот ᅟэталона;
• в ᅟформе ᅟстабильного ᅟоклада ᅟвне ᅟзависимости ᅟот ᅟколичества ᅟсделанной ᅟработы ᅟи ᅟотработанного ᅟвремени.

ᅟВесьма ᅟэффективна ᅟсистема ᅟоплаты ᅟтруда ᅟсотрудника ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟэталона. ᅟОднако ᅟи ᅟпри ᅟтакой ᅟсистеме ᅟоплаты ᅟтруда ᅟсуществует ᅟодин ᅟминус. ᅟВесьма ᅟтрудно ᅟопределить ᅟтот ᅟсамый ᅟэталон, ᅟот ᅟкоторого ᅟзависит ᅟрезультативность ᅟработника^[13]. ᅟ ᅟБольшое ᅟзначение ᅟимеет ᅟмотивация ᅟк ᅟобучению, ᅟтак ᅟкак ᅟсовершенствование ᅟперсонала, ᅟего ᅟобразованность ᅟпрямым ᅟобразом ᅟвлияют ᅟна ᅟпоказатели ᅟпроизводительности ᅟв ᅟцелом. ᅟТо, ᅟчто ᅟчеловек ᅟделает ᅟс ᅟдушой, ᅟто, ᅟчто ᅟему ᅟинтересно, ᅟактивизирует ᅟего ᅟмыслительную ᅟдеятельность, ᅟон ᅟстарается ᅟвыполнить ᅟработу ᅟхорошо. ᅟМотив ᅟнапрямую ᅟсвязан ᅟс ᅟнашими ᅟэмоциями. ᅟЧеловек ᅟработает ᅟболее ᅟэффективно, ᅟесли ᅟу ᅟнего ᅟесть ᅟмотивация ᅟк ᅟэтому. ᅟПричем ᅟон ᅟчаще ᅟиспытывает ᅟположительные ᅟэмоции, ᅟесли ᅟего ᅟдеятельность ᅟсовпадает ᅟпо ᅟнаправленности ᅟс ᅟвнутренними ᅟжеланиями ᅟи ᅟпобуждениями. ᅟТакие ᅟэмоции, ᅟкак ᅟраздражение, ᅟгрусть, ᅟгнев, ᅟто ᅟесть ᅟвсе ᅟте, ᅟкоторые ᅟмы ᅟобычно ᅟназываем ᅟнегативными, ᅟявно ᅟговорят ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟчеловек ᅟидет ᅟне ᅟтуда, ᅟкуда ᅟбы ᅟон ᅟхотел. ᅟИменно ᅟпоэтому ᅟв ᅟорганизации, ᅟгде ᅟвсе ᅟопирается ᅟтолько ᅟна ᅟконтроль ᅟи ᅟпринуждение, ᅟесть ᅟнапряжение ᅟи ᅟраздражение. ᅟТам ᅟже, ᅟгде ᅟчеловека ᅟмотивирует ᅟпозитивный ᅟэмоциональный ᅟнастрой, ᅟэто ᅟстановится ᅟчастью ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟВажно ᅟучитывать ᅟтри ᅟфактора:^[14]

• что ᅟхочет ᅟсам ᅟчеловек;
• ᅟкакие ᅟдействия ᅟот ᅟнего ᅟтребуются;
• ᅟкак ᅟсвязать ᅟэто ᅟвоедино.

ᅟПричины ᅟотсутствия ᅟмотивации ᅟмогут ᅟбыть ᅟследующие. ᅟЕсли ᅟв ᅟорганизации ᅟесть ᅟпотребность, ᅟчтобы ᅟлюди ᅟзаботились ᅟо ᅟпроцветании ᅟфирмы, ᅟв ᅟкоторой ᅟони ᅟработают, ᅟпроявляли ᅟинициативу, ᅟнадо ᅟдавать ᅟим ᅟтакую ᅟвозможность. ᅟЕсли ᅟже ᅟна ᅟподчиненных ᅟпостоянно ᅟдавить, ᅟу ᅟних ᅟатрофируется ᅟжелание ᅟработать ᅟи ᅟбыть ᅟэффективным ᅟв ᅟэтой ᅟработе. ᅟПотребности, ᅟперерастая ᅟв ᅟмотивацию, ᅟактивизируют ᅟцентральную ᅟнервную ᅟсистему. ᅟМотивация ᅟсоздает ᅟготовность ᅟорганизма ᅟк ᅟвыполнению ᅟсоответствующей ᅟдеятельности. ᅟВ ᅟрезультате ᅟвозрастает ᅟсобственная ᅟпоисковая ᅟактивность ᅟорганизма, ᅟвозникают ᅟсубъективные ᅟэмоциональные ᅟпереживания, ᅟкоторые ᅟдвигают ᅟличность ᅟв ᅟнаправлении ᅟвозможности ᅟудовлетворения ᅟпотребности. ᅟПричем ᅟнеобходимо ᅟучесть, ᅟчто ᅟв ᅟчеловеке ᅟсосуществуют ᅟсразу ᅟнесколько ᅟпотребностей. ᅟПорой ᅟони ᅟсосуществуют ᅟдостаточно ᅟмирно, ᅟа ᅟпорой ᅟбуквально ᅟраздирают ᅟчеловека ᅟна ᅟчасти. ᅟСогласно ᅟпринципу ᅟА.А. ᅟУхтомского, ᅟв ᅟкаждый ᅟмомент ᅟвремени ᅟдоминирует ᅟта ᅟмотивация, ᅟв ᅟоснове ᅟкоторой ᅟлежит ᅟнаиболее ᅟважная ᅟпотребность, ᅟиными ᅟсловами, ᅟв ᅟкаждый ᅟконкретный ᅟмомент ᅟвремени ᅟчеловек ᅟбудет ᅟстремиться ᅟк ᅟудовлетворению ᅟтой ᅟпотребности, ᅟкоторая ᅟявляется ᅟдля ᅟнего ᅟнаиболее ᅟважной ᅟи ᅟсильной. ᅟПотребности ᅟвызывают ᅟу ᅟчеловека ᅟстремление ᅟк ᅟих ᅟудовлетворению. ᅟСледовательно, ᅟруководители ᅟдолжны ᅟсоздавать ᅟтакие ᅟситуации, ᅟкоторые ᅟпозволяли ᅟбы ᅟлюдям ᅟпонимать, ᅟчто ᅟу ᅟних ᅟесть ᅟвозможность ᅟудовлетворить ᅟсвои ᅟпотребности ᅟпри ᅟпомощи ᅟповедения, ᅟприводящего ᅟк ᅟразвитию ᅟи ᅟпроцветанию ᅟорганизации, ᅟв ᅟкоторой ᅟони ᅟработают. ᅟТак ᅟкак ᅟситуации ᅟв ᅟразличных ᅟорганизациях ᅟбывают ᅟразные ᅟи ᅟотличаются ᅟразнообразием, ᅟдинамичностью, ᅟони ᅟпозволяют ᅟвыявить ᅟразличные ᅟмотивы ᅟповедения ᅟличности. ᅟУченые ᅟвыявили ᅟопределенные ᅟзакономерности ᅟповедения ᅟлюдей: ᅟлюди ᅟчасто ᅟстараются ᅟприукрасить ᅟреальное ᅟположение ᅟдел, ᅟчтобы ᅟвыглядеть ᅟлучше, ᅟнежели ᅟесть ᅟна ᅟсамом ᅟделе; ᅟлюди ᅟстремятся ᅟсгладить ᅟотрицательные ᅟоценки ᅟв ᅟсвой ᅟадрес, ᅟособенно ᅟесли ᅟони ᅟпротиворечат ᅟсобственной ᅟсамооценке; ᅟ ᅟлюди ᅟпредпочитают ᅟобщаться ᅟс ᅟтеми, ᅟчье ᅟотношение ᅟк ᅟним ᅟбольше ᅟвсего ᅟсовпадает ᅟс ᅟих ᅟмнением ᅟо ᅟсебе ᅟ; ᅟлюди ᅟоценивают ᅟдругих ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟтого, ᅟкак ᅟони ᅟоценивают ᅟих; ᅟлюди ᅟведут ᅟсебя ᅟтак, ᅟчтобы ᅟвызвать ᅟу ᅟокружающих ᅟтот ᅟотклик, ᅟкоторый ᅟсоответствует ᅟих ᅟсамооценке; ᅟлюди ᅟоценивают ᅟсвои ᅟсобственные ᅟкачества ᅟпо ᅟстепени ᅟзначимости. ᅟОчень ᅟбольшим ᅟмотивирующим ᅟэффектом ᅟявляется ᅟчувство ᅟсобственного ᅟдостоинства. ᅟЕго ᅟущемление ᅟдестабилизирует ᅟличность ᅟи ᅟведет ᅟк ᅟсамозащитам ᅟразного ᅟрода. ᅟПоэтому ᅟдля ᅟподдержания ᅟчувства ᅟсобственного ᅟдостоинства ᅟсотрудников ᅟруководителю ᅟнеобходимо ᅟформировать ᅟне ᅟтолько ᅟсистему ᅟмотивации ᅟк ᅟтруду, ᅟно ᅟи ᅟвысокие ᅟсамооценки ᅟсотрудников, ᅟпоскольку ᅟименно ᅟони ᅟявляются ᅟмощным ᅟмотиватором ᅟих ᅟповедения. ᅟДля ᅟулучшения ᅟработы ᅟсотрудников ᅟнеобходимо ᅟстимулировать ᅟте ᅟбазовые ᅟмотиваторы, ᅟкоторые ᅟявляются ᅟдля ᅟсотрудника ᅟнаиболее ᅟзначимыми ᅟи ᅟрасхождения, ᅟпо ᅟкоторым ᅟмежду ᅟтем, ᅟчто ᅟесть, ᅟи ᅟтем, ᅟчто ᅟхочется, ᅟнаиболее ᅟзначительны. ᅟЕсли ᅟсотрудники ᅟв ᅟцелом ᅟне ᅟудовлетворены ᅟсостоянием ᅟдел ᅟв ᅟорганизации, ᅟмогут ᅟвозникнуть ᅟнегативные, ᅟзащитные ᅟи ᅟагрессивные ᅟмотивы. ᅟЛюбая ᅟтеория ᅟмотивации ᅟвероятностна. ᅟТо, ᅟчто ᅟэффективно ᅟдля ᅟодних, ᅟможет ᅟбыть ᅟсовершено ᅟне ᅟважно ᅟдля ᅟдругих. ᅟТолько ᅟпонимание ᅟтого, ᅟчто ᅟименно ᅟхочет ᅟкаждый ᅟотдельно ᅟвзятый ᅟчеловек, ᅟпоможет ᅟграмотно ᅟего ᅟмотивировать. ᅟПоэтому-то ᅟтак ᅟважно ᅟпонимать ᅟинтересы ᅟотдельно ᅟвзятого ᅟчеловека^[15].Если ᅟорганизация ᅟрассчитывает ᅟна ᅟвысокие ᅟрабочие ᅟпоказатели ᅟперсонала, ᅟто ᅟдля ᅟэтого ᅟнеобходимо ᅟв ᅟорганизационной ᅟи ᅟрабочей ᅟсреде ᅟсоздать ᅟнеобходимые ᅟусловия. ᅟЭто ᅟдолжны ᅟбыть ᅟусловия, ᅟкомпенсирующие ᅟдемотивирующее ᅟдействие ᅟнедостаточного ᅟуровня ᅟоплаты ᅟтруда ᅟи ᅟформирующие ᅟтакую ᅟмотивацию ᅟработников, ᅟкоторая ᅟбудет ᅟмаксимально ᅟрасполагать ᅟих ᅟк ᅟвысоким ᅟтрудовым ᅟдостижениям. ᅟУ ᅟлюдей ᅟбудет ᅟвыше ᅟудовлетворенность ᅟсвоей ᅟработой, ᅟесли ᅟона ᅟсоответствует ᅟих ᅟценностям, ᅟпотребностям, ᅟустановкам ᅟи ᅟожиданиям. ᅟЕще ᅟлучше, ᅟесли ᅟрабочая ᅟсреда ᅟпревышает ᅟожидания ᅟработников, ᅟнапример, ᅟв ᅟотношении ᅟзарплаты, ᅟкарьерных ᅟперспектив ᅟили ᅟотношений ᅟс ᅟруководством. ᅟЕстественно, ᅟчто ᅟв ᅟкаждом ᅟконкретном ᅟслучае ᅟфакторы, ᅟопределяющие ᅟвысокий ᅟуровень ᅟтрудовой ᅟмотивации ᅟперсонала, ᅟмогут ᅟразличаться ᅟ(что ᅟза ᅟработники, ᅟчто ᅟза ᅟорганизация, ᅟспецифика ᅟтрудового ᅟпроцесса, ᅟчто ᅟза ᅟрегион). ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟруководители ᅟмогли ᅟрасширить ᅟ«ассортимент» ᅟиспользуемых ᅟнеденежных ᅟсредств ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟработников, ᅟим ᅟследует ᅟприсмотреться ᅟк ᅟтаким ᅟсредствам, ᅟкоторые ᅟнеразрывно ᅟсвязаны ᅟс ᅟсамим ᅟпроцессом ᅟуправления ᅟ(постановка ᅟцелей, ᅟоценка ᅟи ᅟконтроль, ᅟинформирование ᅟи ᅟдр.), ᅟно ᅟэто ᅟлишь ᅟнебольшой ᅟперечень ᅟнеденежных ᅟметодов ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟподчиненных, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟбыть ᅟиспользованы ᅟруководителями. ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟруководители ᅟиспользовали ᅟв ᅟполном ᅟобъеме ᅟприведенные ᅟв ᅟтаблице ᅟсредства ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟподчиненных, ᅟнужно:

• готовность ᅟвысшего ᅟруководства ᅟкомпании ᅟв ᅟрамках ᅟдействующей ᅟв ᅟкомпании ᅟпрактики ᅟуправления ᅟвыстраивать ᅟкомплексную ᅟсистему ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟперсонала, ᅟне ᅟограничивающуюся ᅟлишь ᅟсистемой ᅟматериального ᅟстимулирования;
• ᅟналичие ᅟв ᅟкомпании ᅟруководителей, ᅟшироко ᅟиспользующих ᅟв ᅟсвоей ᅟработе ᅟнеденежные ᅟметоды ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟподчиненных, ᅟспособных ᅟвыступить ᅟв ᅟкачестве ᅟпримера ᅟдля ᅟподражания ᅟдля ᅟостальных;
• одного ᅟиз ᅟважнейших ᅟпоказателей ᅟкачества ᅟуправленческого ᅟтруда, ᅟкак ᅟключевая ᅟкомпетенция, ᅟкоторой ᅟдолжен ᅟобладать ᅟкаждый ᅟруководитель;
• наличие ᅟв ᅟкомпании ᅟсистемы ᅟобучения ᅟруководителей ᅟработе ᅟс ᅟперсоналом, ᅟориентированной ᅟна ᅟповышение ᅟуровня ᅟзнаний ᅟв ᅟобласти ᅟпсихологии ᅟуправления ᅟв ᅟцелом ᅟи ᅟуправления ᅟмотивацией ᅟработников ᅟв ᅟчастности^[16]. ᅟ

ᅟТаким ᅟобразом, ᅟможно ᅟсделать ᅟвывод, ᅟчто ᅟмотив ᅟнапрямую ᅟсвязан ᅟс ᅟнашими ᅟэмоциями. ᅟЧеловек ᅟработает ᅟболее ᅟэффективно, ᅟесли ᅟу ᅟнего ᅟесть ᅟмотивация ᅟк ᅟэтому. ᅟПричем ᅟон ᅟчаще ᅟиспытывает ᅟположительные ᅟэмоции, ᅟесли ᅟего ᅟдеятельность ᅟсовпадает ᅟпо ᅟнаправленности ᅟс ᅟвнутренними ᅟжеланиями ᅟи ᅟпобуждениями. ᅟПотребности ᅟвызывают ᅟу ᅟчеловека ᅟстремление ᅟк ᅟих ᅟудовлетворению. ᅟЛюбая ᅟтеория ᅟмотивации ᅟвероятностна. ᅟТо, ᅟчто ᅟэффективно ᅟдля ᅟодних, ᅟможет ᅟбыть ᅟсовершено ᅟне ᅟважно ᅟдля ᅟдругих. ᅟТолько ᅟпонимание ᅟтого, ᅟчто ᅟименно ᅟхочет ᅟкаждый ᅟчеловек, ᅟпоможет ᅟграмотно ᅟего ᅟмотивировать.

1.4 ᅟНетрадиционные ᅟметоды ᅟмотивации

ᅟИспользование ᅟнетрадиционных ᅟметодов ᅟмотивации ᅟпозволяет ᅟответить ᅟна ᅟследующие ᅟвопросы: ᅟ

• Как ᅟудержать ᅟв ᅟкомпании ᅟнаиболее ᅟценных ᅟработников ᅟи ᅟсделать ᅟэто ᅟсистемно? ᅟ
• Чем ᅟпривлечь ᅟнаиболее ᅟтолковых ᅟкандидатов ᅟс ᅟрынка ᅟтруда ᅟкроме ᅟзарплаты? ᅟ
• Как ᅟповысить ᅟвыработку ᅟ(производительность ᅟтруда), ᅟне ᅟраздувая ᅟфонд ᅟзаработной ᅟплаты? ᅟ

Что ᅟделать, ᅟесли ᅟповышение ᅟзарплаты ᅟне ᅟдает ᅟтакого ᅟэффекта, ᅟкак ᅟраньше? ᅟК ᅟнетрадиционным ᅟметодам ᅟмотивации ᅟмы ᅟотносим:^[17]

• Моральные ᅟстимулы ᅟ– ᅟпередача ᅟинформации ᅟо ᅟзаслугах ᅟработника ᅟв ᅟсоциальной ᅟсреде. ᅟПолезно ᅟвыделять ᅟморальные ᅟстимулы ᅟобщего ᅟдействия ᅟи ᅟцелевые ᅟ(среди ᅟпоследних ᅟ– ᅟэталонные ᅟи ᅟсоревновательные). ᅟ
• Патернализм ᅟ(забота ᅟо ᅟработнике). ᅟЭто ᅟособый ᅟспособ ᅟорганизации ᅟатмосферы ᅟкомпании(подразделения), ᅟпри ᅟкотором ᅟделается ᅟакцент ᅟна ᅟнеформальные ᅟотношения, ᅟширокий ᅟперечень ᅟвозможностей ᅟдля ᅟличного ᅟобщения ᅟмежду ᅟсотрудниками.
• Организационные ᅟстимулы ᅟ– ᅟстимулирование ᅟсодержанием, ᅟусловиями ᅟи ᅟорганизацией ᅟработы ᅟ(автономия ᅟв ᅟработе, ᅟправо ᅟсамоконтроля, ᅟстимулирование ᅟсвободным ᅟвременем, ᅟгибким ᅟграфиком).
• Участие ᅟв ᅟуправлении: ᅟполное ᅟи ᅟсвоевременное ᅟинформирование; ᅟучастие ᅟв ᅟвыработке ᅟрешений; ᅟучастие ᅟв ᅟпринятии ᅟрешений. ᅟУчастие ᅟв ᅟсовладении: ᅟучастие ᅟв ᅟприбыли; ᅟучастие ᅟв ᅟкапитале. ᅟКарьера ᅟи ᅟразвитие ᅟ(планирование ᅟкарьеры, ᅟработа ᅟс ᅟкадровым ᅟрезервом, ᅟкраткосрочное ᅟи ᅟдолгосрочное ᅟобучение, ᅟнаставничество, ᅟповышение ᅟв ᅟдолжности, ᅟгоризонтальная ᅟкарьера ᅟи ᅟт.д.). ᅟНегативные ᅟстимулы ᅟ(неудовольствие, ᅟнаказания, ᅟугрозы ᅟпотери ᅟработы ᅟи ᅟт.д.). ᅟОсобняком ᅟот ᅟвсех ᅟпредыдущих ᅟстоит ᅟметод ᅟформирования ᅟжелаемой ᅟмотивационной ᅟструктуры ᅟперсонала. ᅟОбычно ᅟдля ᅟэтого ᅟрешаются ᅟдве ᅟзадачи: ᅟформирование ᅟусловий ᅟи ᅟподбор ᅟсоискателей ᅟс ᅟжелаемой ᅟмотивационной ᅟструктурой. ᅟ ᅟПри ᅟразработке ᅟсистем ᅟнетрадиционной ᅟмотивации ᅟмы ᅟиспользуем ᅟтипологическую ᅟмодель ᅟВ.И. ᅟГерчикова, ᅟсогласно ᅟкоторой ᅟвыделяется ᅟ5 ᅟбазовых ᅟтипов ᅟмотивации. ᅟ(см.Рис.2)

Рис.2 ᅟТипологическая ᅟмодель ᅟВ.И. ᅟГерчикова^[18]

ᅟТаким ᅟобразом ᅟсистемы ᅟоценки ᅟтруда ᅟи ᅟвознаграждение ᅟявляются ᅟосновой ᅟработы ᅟпо ᅟмотивации ᅟповедения ᅟсотрудников ᅟв ᅟлюбой ᅟорганизации. ᅟДля ᅟоценки ᅟиспользуются ᅟразличные ᅟформы ᅟи ᅟметоды. ᅟВ ᅟстабильных ᅟорганизациях ᅟс ᅟустойчивой ᅟиерархической ᅟструктурой, ᅟкак ᅟправило, ᅟприменяются ᅟтрадиционные ᅟметоды: ᅟбальный ᅟ(рейтинговый) ᅟи ᅟсравнительный ᅟ(ранжирование). ᅟДля ᅟдинамичных ᅟорганизаций, ᅟдействующих ᅟв ᅟусловиях ᅟизменяющейся ᅟвнешней ᅟсреды, ᅟбольше ᅟподходят ᅟнетрадиционные ᅟметоды: ᅟситуативная ᅟоценка, ᅟпсихологические ᅟтесты, ᅟсвободная ᅟхарактеристика, ᅟуправление ᅟпо ᅟцелям, ᅟкруговая ᅟаттестация.

Глава ᅟ2. ᅟКраткая ᅟхарактеристика ᅟорганизации ᅟна ᅟпримере ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

2.1 ᅟО ᅟкомпании ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

Россельхозбанк ᅟ— ᅟгосударственный ᅟспециализированный ᅟсельскохозяйственный ᅟагробанк, ᅟ100% ᅟакций ᅟв ᅟсобственности ᅟПравительства ᅟРоссии. ᅟПолное ᅟнаименование ᅟ— ᅟОткрытое ᅟакционерное ᅟобщество ᅟ«Российский ᅟСельскохозяйственный ᅟбанк».

ОАО ᅟ«Российский ᅟСельскохозяйственный ᅟбанк» ᅟ— ᅟодин ᅟиз ᅟкрупнейших ᅟбанков ᅟв ᅟРоссии. ᅟСозданный ᅟв ᅟ2000 ᅟгоду ᅟв ᅟцелях ᅟразвития ᅟнациональной ᅟкредитно-финансовой ᅟсистемы ᅟагропромышленного ᅟсектора ᅟи ᅟсельских ᅟтерриторий ᅟРоссийской ᅟФедерации, ᅟсегодня ᅟэто ᅟуниверсальный ᅟкоммерческий ᅟбанк, ᅟпредоставляющий ᅟвсе ᅟвиды ᅟбанковских ᅟуслуг ᅟи ᅟзанимающий ᅟлидирующие ᅟпозиции ᅟв ᅟфинансировании ᅟагропромышленного ᅟкомплекса ᅟРоссии. ᅟРоссельхозбанк ᅟвходит ᅟв ᅟчисло ᅟсамых ᅟкрупных ᅟи ᅟустойчивых ᅟбанков ᅟстраны ᅟпо ᅟразмеру ᅟактивов ᅟи ᅟкапитала, ᅟа ᅟтакже ᅟв ᅟвысшую ᅟгруппу ᅟнадежности ᅟв ᅟРейтинге ᅟ100 ᅟБанков ᅟпо ᅟверсии ᅟжурнала ᅟForbes.

Россельхозбанк ᅟобслуживает ᅟрозничных ᅟи ᅟкорпоративных ᅟклиентов, ᅟпредлагая ᅟнаряду ᅟс ᅟуниверсальными ᅟбанковскими ᅟпродуктами ᅟдесятки ᅟспециализированных ᅟпрограмм ᅟдля ᅟразвития ᅟпроизводства ᅟв ᅟобласти ᅟсельского ᅟхозяйства ᅟи ᅟсмежных ᅟотраслей. ᅟОсобое ᅟвнимание ᅟуделяется ᅟпрограммам ᅟкредитования ᅟмалого ᅟи ᅟсреднего ᅟбизнеса. ᅟРоссельхозбанк ᅟявляется ᅟагентом ᅟПравительства ᅟРоссийской ᅟФедерации ᅟпо ᅟвыполнению ᅟфедеральных ᅟцелевых ᅟпрограмм ᅟв ᅟаграрном ᅟкомплексе.