Файл: «Роль мотивации в поведении организации».pdf

Россельхозбанк ᅟзанимает ᅟвторое ᅟместо ᅟв ᅟРоссии ᅟпо ᅟразмеру ᅟфилиальной ᅟсети. ᅟСвыше ᅟ1500 ᅟотделений ᅟработают ᅟво ᅟвсех ᅟрегионах ᅟстраны, ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟболее ᅟполовины ᅟв ᅟмалых ᅟгородах ᅟи ᅟсельских ᅟнаселенных ᅟпунктах. ᅟПредставительства ᅟБанка ᅟоткрыты ᅟв ᅟБеларуси, ᅟКазахстане, ᅟТаджикистане, ᅟАзербайджане ᅟи ᅟАрмении. ᅟБанк ᅟрасполагает ᅟширокой ᅟи ᅟоптимально ᅟсформированной ᅟкорреспондентской ᅟсетью, ᅟнасчитывающей ᅟболее ᅟ100 ᅟиностранных ᅟбанков-партнеров ᅟи ᅟпозволяющей ᅟобеспечивать ᅟполный ᅟспектр ᅟуслуг ᅟклиентам ᅟпо ᅟмеждународным ᅟрасчетам ᅟи ᅟсвязанному ᅟкредитованию ᅟи ᅟсовершать ᅟпрочие ᅟмежбанковские ᅟоперации.

Ведущими ᅟмеждународными ᅟрейтинговыми ᅟагентствами ᅟMoody's ᅟи ᅟFitch ᅟРоссельхозбанку ᅟприсвоены ᅟдолгосрочные ᅟкредитные ᅟрейтинги ᅟВаа3 ᅟи ᅟВВВ-, ᅟсоответственно. ᅟРейтинги ᅟБанка ᅟявляются ᅟрейтингами ᅟинвестиционного ᅟкласса.

Миссия ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟ– ᅟэффективное ᅟи ᅟкомплексное ᅟудовлетворение ᅟпотребностей ᅟтоваропроизводителей ᅟагропромышленного ᅟ(АПК),рыбохозяйственного ᅟ(РХК) ᅟи ᅟлесопромышленного ᅟ(ЛПК) ᅟкомплексов, ᅟнаселения ᅟи ᅟбизнеса ᅟсельских ᅟтерриторий, ᅟмалых ᅟи ᅟсредних ᅟгородов ᅟв ᅟкачественном ᅟи ᅟдоступном ᅟбанковском ᅟобслуживании ᅟи ᅟсопутствующих ᅟфинансовых ᅟуслугах, ᅟвсемерное ᅟсодействие ᅟформированию ᅟи ᅟфункционированию ᅟнациональной ᅟкредитно-финансовой ᅟсистемы ᅟагропромышленного, ᅟрыбохозяйственного ᅟи ᅟлесопромышленного ᅟкомплексов ᅟи ᅟустойчивому ᅟразвитию ᅟтерриторий. ᅟ

Стратегия ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟдо ᅟ2020 ᅟгода1 ᅟ(далее ᅟ– ᅟСтратегия) ᅟразработана ᅟна ᅟоснове ᅟцелей ᅟи ᅟзадач ᅟгосударства ᅟв ᅟобласти ᅟразвития ᅟАПК, ᅟсельских ᅟтерриторий, ᅟбанковского ᅟсектора, ᅟа ᅟтакже ᅟпотребностей ᅟклиентов. ᅟ

С ᅟ2013 ᅟгода ᅟвступила ᅟв ᅟдействие ᅟГосударственная ᅟпрограмма ᅟразвития ᅟсельского ᅟхозяйства ᅟи ᅟрегулирования ᅟрынков ᅟсельскохозяйственной ᅟпродукции, ᅟсырья ᅟи ᅟпродовольствия ᅟна ᅟ2013-2020 ᅟгоды ᅟ(утверждена ᅟпостановлением ᅟПравительства ᅟРоссийской ᅟФедерации ᅟот ᅟ14 ᅟиюля ᅟ2012 ᅟгода ᅟ№ ᅟ717 ᅟ«О ᅟГосударственной ᅟпрограмме ᅟразвития ᅟсельского ᅟхозяйства ᅟи ᅟрегулирования ᅟрынков ᅟсельскохозяйственной ᅟпродукции, ᅟсырья ᅟи ᅟпродовольствия ᅟна ᅟ2013-2020 ᅟгоды», ᅟдалее ᅟ– ᅟГоспрограмма-2020). ᅟБанк

планирует ᅟсохранять ᅟлидирующую ᅟроль ᅟв ᅟкредитовании ᅟпо ᅟнаправлениям ᅟГоспрограммы-2020.

Реализация ᅟстратегии ᅟв ᅟБанке ᅟбудет ᅟпроизводиться ᅟс ᅟпомощью ᅟсистемы ᅟстратегического ᅟпланирования, ᅟанализа ᅟи ᅟмониторинга. ᅟВсе ᅟоперативные ᅟпланы ᅟБанка, ᅟдеятельность ᅟорганов ᅟего ᅟуправления ᅟи ᅟструктурных ᅟподразделений ᅟбудут ᅟстроиться ᅟс ᅟучетом ᅟзаложенных ᅟв ᅟстратегии ᅟцелей, ᅟзадач, ᅟприоритетов, ᅟпринципов ᅟи ᅟпараметров. ᅟ

На ᅟоснове ᅟкорпоративной ᅟстратегии ᅟбудут ᅟразрабатываться ᅟстратегии ᅟпо ᅟотдельным ᅟнаправлениям ᅟдеятельности ᅟБанка ᅟ(бизнес ᅟи ᅟфункциональные ᅟстратегии), ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟ– ᅟмаркетинговые ᅟ(клиентские) ᅟв ᅟразрезе ᅟцелевых ᅟсегментов, ᅟразвития ᅟрегиональной ᅟсети, ᅟуправления ᅟрисками ᅟи ᅟдругие. ᅟОни ᅟбудут ᅟсодержать ᅟдетализированные ᅟмероприятия ᅟпо ᅟдостижению ᅟцелей ᅟи ᅟзадач, ᅟобозначенных ᅟв ᅟстратегии ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟдо ᅟ2020 ᅟгода.

Сегодня ᅟРоссельхозбанк ᅟвходит ᅟв ᅟчисло ᅟкрупнейших ᅟбанков ᅟстраны ᅟи ᅟлидирует ᅟсреди ᅟкредиторов ᅟагропромышленного ᅟкомплекса ᅟРоссии, ᅟрасполагая ᅟвторой ᅟпо ᅟвеличине ᅟв ᅟстране ᅟфилиальной ᅟсетью. ᅟВ ᅟарсенале ᅟбанка ᅟдесятки ᅟкредитных ᅟпрограмм: ᅟон ᅟактивно ᅟкредитует ᅟживотноводство, ᅟрастениеводство, ᅟприобретение ᅟсельхозтехники ᅟпод ᅟее ᅟзалог, ᅟа ᅟтакже ᅟоказывает ᅟсерьезную ᅟпомощь ᅟразвитию ᅟмалого ᅟагробизнеса ᅟ— ᅟвладельцам ᅟличных ᅟподсобных ᅟи ᅟкрестьянских ᅟ(фермерских) ᅟхозяйств. ᅟДинамично ᅟразвиваются ᅟбанковские ᅟпродукты ᅟи ᅟуслуги, ᅟпредназначенные ᅟдля ᅟфизических ᅟлиц. ᅟУже ᅟболее ᅟдвух ᅟстолетий ᅟРоссельхозбанк ᅟподдерживает ᅟсельское ᅟхозяйство ᅟи ᅟсам ᅟуклад ᅟсельской ᅟжизни. ᅟВ ᅟистории ᅟбанка ᅟ– ᅟвековые ᅟтрадиции ᅟагрокредитования, ᅟогромный ᅟбагаж ᅟопыта ᅟи ᅟнакопленных ᅟзнаний, ᅟв ᅟперспективе ᅟ– ᅟрешение ᅟдальнейших ᅟзадач ᅟпо ᅟвозрождению ᅟроссийского ᅟсела ᅟи ᅟподъему ᅟагропромышленного ᅟкомплекса ᅟстраны.

2.2 ᅟСистема ᅟмотивации ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

Вопрос ᅟмотивации ᅟперсонала ᅟочень ᅟважен ᅟдля ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк», ᅟтак ᅟкак ᅟс ᅟмотивацией ᅟсвязана ᅟвся ᅟего ᅟдеятельность: ᅟдаже ᅟвхождение ᅟнового ᅟрабочего ᅟв ᅟсостав ᅟсотрудников, ᅟмотивируется ᅟеё ᅟцелями. ᅟСтоит ᅟучесть, ᅟчто ᅟв ᅟсвязи ᅟс ᅟразделением ᅟтруда ᅟконкретный ᅟработник ᅟотделён ᅟот ᅟконечного ᅟрезультата, ᅟа ᅟзначит, ᅟон ᅟсам ᅟпо ᅟсебе ᅟне ᅟмотивирован ᅟна ᅟбыстрое ᅟи ᅟкачественное ᅟсоздание ᅟкакого-либо ᅟпродукта, ᅟтак ᅟкак ᅟэтот ᅟпродукт ᅟне ᅟявляется ᅟсредством ᅟудовлетворения ᅟего ᅟпотребностей, ᅟи ᅟэтот ᅟфакт ᅟприводит ᅟк ᅟнеобходимости ᅟприменения ᅟиных ᅟметодов ᅟмотивации.

К ᅟнематериальному ᅟстимулированию ᅟотносятся:

ᅟ1. ᅟЛьготы ᅟи ᅟпривилегии ᅟперсоналу ᅟ- ᅟпредоставление ᅟправа ᅟна ᅟскользящий, ᅟгибкий ᅟграфик ᅟработы; ᅟпредоставление ᅟотгулов, ᅟувеличение ᅟпродолжительности ᅟоплачиваемых ᅟотпусков ᅟза ᅟопределенные ᅟдостижения ᅟи ᅟуспехи ᅟв ᅟработе;

ᅟ2. ᅟСоздание ᅟблагоприятной ᅟсоциальной ᅟатмосферы, ᅟустранение ᅟстатусных, ᅟадминистративных ᅟбарьеров ᅟмежду ᅟработниками ᅟаппарата ᅟуправления, ᅟразвитие ᅟдоверия ᅟи ᅟвзаимопонимания ᅟвнутри ᅟколлектива;

ᅟ3. ᅟМоральное ᅟпоощрение ᅟработников. ᅟПродвижение ᅟработников ᅟпо ᅟслужбе, ᅟпланирование ᅟих ᅟкарьеры, ᅟоплата ᅟобучения ᅟи ᅟповышения ᅟквалификации;

ᅟ4. ᅟБлагоприятный ᅟрежим ᅟи ᅟусловия ᅟтруда. ᅟПроизводительность ᅟуправленческого ᅟтруда ᅟнаходится ᅟв ᅟпрямой ᅟзависимости ᅟот ᅟсостояния ᅟрабочих ᅟмест ᅟи ᅟусловий, ᅟв ᅟкоторых ᅟтрудится ᅟменеджер. ᅟЗначение ᅟрассматриваемой ᅟпроблемы ᅟусиливается ᅟв ᅟсвязи ᅟс ᅟпоявлением ᅟновых ᅟорганизаций ᅟрыночного ᅟтипа, ᅟкогда ᅟпроисходят ᅟсущественные ᅟкачественные ᅟизменения ᅟв ᅟсистеме ᅟуправления ᅟэкономическими ᅟи ᅟсоциальными ᅟпроцессами;

5. ᅟРациональная ᅟорганизация ᅟрабочего ᅟместа ᅟменеджера ᅟобеспечивает ᅟсоздание ᅟв ᅟуправленческой ᅟдеятельности ᅟмаксимальных ᅟудобств ᅟи ᅟблагоприятных ᅟусловий ᅟтруда, ᅟповышает ᅟсодержательность ᅟработы. ᅟВ ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟразработано ᅟболее ᅟ5 ᅟтыс. ᅟтиповых ᅟпроектов ᅟорганизации ᅟрабочих ᅟмест ᅟдля ᅟразличных ᅟкатегорий ᅟадминистративно-управленческого ᅟперсонала. ᅟНаличие ᅟсредств ᅟоргтехники. ᅟРабочее ᅟместо ᅟдолжно ᅟбыть ᅟоборудовано ᅟсоответствующей ᅟоргтехникой, ᅟа, ᅟследовательно, ᅟсоздана ᅟтехнология ᅟэффективного ᅟее ᅟиспользования;

6.Благоприятные ᅟсанитарно-гигиенические ᅟи ᅟэстетические ᅟусловия ᅟтруда. ᅟВ ᅟпомещении ᅟдолжны ᅟбыть ᅟоптимальными ᅟтемпературный ᅟрежим, ᅟосвещение, ᅟмебель ᅟДанные ᅟмероприятия ᅟпо ᅟповышению ᅟи ᅟсовершенствованию ᅟстимуляции ᅟи ᅟмотивации ᅟтруда ᅟпозволяют ᅟболее ᅟэффективно ᅟиспользовать ᅟтрудовой ᅟпотенциал ᅟпредприятия.

К ᅟматериальному ᅟстимулированию ᅟотносятся:

ОПЛАТА ᅟТРУДА. ᅟНаиболее ᅟэффективным ᅟспособом ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟявляется ᅟповышение ᅟоплаты ᅟтруда, ᅟи ᅟпри ᅟэтом ᅟсамым ᅟосновным ᅟявляется ᅟопределение ᅟвеличины ᅟизменения ᅟзаработной ᅟплаты. ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟполучить ᅟреальную ᅟотдачу ᅟот ᅟсотрудника, ᅟразмер ᅟожидаемого ᅟвознаграждения ᅟдолжен ᅟбыть ᅟсущественным, ᅟиначе ᅟэто ᅟможет ᅟвызвать ᅟеще ᅟбольшее ᅟнежелание ᅟвыполнять ᅟсвои ᅟслужебные ᅟобязанности. ᅟНекоторые ᅟруководители ᅟидут ᅟпо ᅟпути ᅟнаименьшего ᅟсопротивления ᅟи ᅟпериодически ᅟувеличивают ᅟзарплату ᅟсотрудникам ᅟна ᅟнезначительные ᅟсуммы, ᅟоднако ᅟдля ᅟмотивации ᅟболее ᅟдейственным ᅟявляется ᅟдаже ᅟоднократное, ᅟно ᅟзначительное ᅟувеличение ᅟзарплаты.

ᅟ ᅟ ᅟ ᅟПРЕМИИ. ᅟОдним ᅟиз ᅟсамых ᅟраспространенных ᅟспособов ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟявляются ᅟквартальные ᅟили ᅟежемесячные ᅟпремии, ᅟа ᅟтакже ᅟпремия ᅟза ᅟвыслугу ᅟлет. ᅟОсновной ᅟприрост ᅟпроцента ᅟнадбавки ᅟза ᅟвыслугу ᅟлет ᅟприходится ᅟна ᅟпервые ᅟгоды ᅟработы ᅟв ᅟкомпании, ᅟкогда ᅟработник ᅟэффективно ᅟтрудится ᅟна ᅟблаго ᅟкомпании ᅟи ᅟстарается ᅟмаксимально ᅟреализовать ᅟсвой ᅟпотенциал. ᅟС ᅟдругой ᅟстороны, ᅟесть ᅟриск, ᅟчто ᅟспустя ᅟ2-3 ᅟгода ᅟсотрудник, ᅟпо ᅟтем ᅟили ᅟиным ᅟпричинам, ᅟзахочет ᅟпоменять ᅟместо ᅟработы. ᅟНаибольшая ᅟстабильность ᅟнаблюдается ᅟу ᅟперсонала, ᅟпроработавшего ᅟна ᅟкомпанию ᅟболее ᅟ5 ᅟлет, ᅟтем ᅟболее ᅟчто ᅟк ᅟэтому ᅟвремени ᅟнадбавка ᅟза ᅟвыслугу ᅟлет ᅟуже ᅟсоставляет ᅟсерьезные ᅟсуммы. ᅟ

ПРОЦЕНТ. ᅟСледующий ᅟспособ ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟнаиболее ᅟраспространен ᅟв ᅟсфере ᅟторговли ᅟи ᅟоказания ᅟразличных ᅟуслуг. ᅟЭто ᅟпроцент ᅟот ᅟвыручки, ᅟсуть ᅟкоторого ᅟзаключается ᅟв ᅟтом, ᅟчто ᅟзаработок ᅟработника ᅟне ᅟимеет ᅟчетко ᅟобозначенного ᅟпредела, ᅟа ᅟзависит ᅟот ᅟпрофессионализма ᅟработника ᅟи ᅟего ᅟспособности ᅟстимулировать ᅟпродажу ᅟтоваров ᅟили ᅟуслуг. ᅟНекоторые ᅟкомпании, ᅟтакже ᅟделающие ᅟставку ᅟна ᅟквалификацию ᅟсвоих ᅟсотрудников, ᅟв ᅟкачестве ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟпредусматривают ᅟиной ᅟспособ ᅟ– ᅟпремию ᅟза ᅟпрофессионализм. ᅟЭто ᅟпоощрение ᅟназначается ᅟпо ᅟрезультатам ᅟаттестации, ᅟоценивающей ᅟрезультаты ᅟработы ᅟработника ᅟи ᅟего ᅟсоответствие ᅟзанимаемой ᅟдолжности. ᅟ

БОНУСЫ. ᅟВ ᅟчисло ᅟматериальных ᅟстимулов ᅟвходят ᅟразличные ᅟбонусы, ᅟоднако ᅟих ᅟфиксированная ᅟсумма ᅟнередко ᅟстановится ᅟдемотивацией. ᅟФиксированная ᅟсумма ᅟвыплаты ᅟне ᅟспособствует ᅟжеланию ᅟприумножить ᅟдостигнутый ᅟрезультат, ᅟтак ᅟкак ᅟразмер ᅟденежного ᅟвознаграждения ᅟвсе ᅟравно ᅟне ᅟизменится. ᅟИсходя ᅟиз ᅟэтого, ᅟс ᅟцелью ᅟповышения ᅟмотивации ᅟрекомендуется ᅟиспользование ᅟразветвленной ᅟсистемы ᅟплатежных ᅟбонусов.

Говорить ᅟо ᅟприоритетности ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟи ᅟее ᅟбольшей ᅟэффективности, ᅟпо ᅟсравнению ᅟс ᅟнематериальной, ᅟне ᅟвсегда ᅟоправдано, ᅟхотя ᅟматериальная ᅟмотивация ᅟимеет ᅟопределенные ᅟпреимущества. ᅟВ ᅟчастности, ᅟона ᅟявляется ᅟнаиболее ᅟуниверсальной, ᅟтак ᅟкак, ᅟвне ᅟзависимости ᅟот ᅟзанимаемого ᅟположения, ᅟработники ᅟбольше ᅟценят ᅟденежные ᅟпоощрения ᅟи ᅟвозможность ᅟраспоряжаться ᅟполученными ᅟсредствами. ᅟВ ᅟнекоторых ᅟслучаях ᅟработники ᅟдаже ᅟготовы ᅟпроменять ᅟлюбые ᅟметоды ᅟнематериального ᅟпоощрения ᅟна ᅟих ᅟденежные ᅟэквиваленты. ᅟДело ᅟв ᅟтом, ᅟчто ᅟдействие ᅟинструментов ᅟнематериальной ᅟмотивации ᅟпредполагает ᅟопределенные ᅟограничения: ᅟесли ᅟабонемент ᅟв ᅟфитнес-центр ᅟв ᅟкачестве ᅟпоощрения ᅟможно ᅟиспользовать ᅟтолько ᅟпо ᅟназначению, ᅟто ᅟего ᅟденежный ᅟэквивалент ᅟ– ᅟпо ᅟсвоему ᅟжеланию. ᅟ

В ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанке» ᅟсуществует ᅟнесколько ᅟпроблем ᅟмотивации ᅟперсонала. ᅟЭто ᅟвыражается ᅟв:

ᅟ• ᅟСотрудники ᅟоценивают ᅟсвою ᅟработу ᅟкак ᅟнезначимую ᅟдля ᅟкомпании; ᅟ

ᅟ• ᅟУ ᅟработников ᅟприсутствует ᅟвыраженная ᅟнеудовлетворенность ᅟкарьерным ᅟростом ᅟи ᅟзаработной ᅟплатой; ᅟ

ᅟ• ᅟПерсонал ᅟговорит ᅟо ᅟнедостатке ᅟсамостоятельности ᅟв ᅟработе; ᅟ

ᅟ• ᅟ ᅟПрисутствие ᅟнечетких ᅟтребований ᅟсо ᅟстороны ᅟруководства ᅟкомпании ᅟили ᅟподразделений; ᅟ

ᅟ• ᅟСуществует ᅟнедогрузка ᅟсотрудников, ᅟкак ᅟследствие, ᅟбольшой ᅟудельный ᅟвес ᅟнеформальных ᅟразговоров, ᅟчаепитий, ᅟперекуров ᅟи ᅟт.п. ᅟ

Так ᅟже ᅟу ᅟмногих ᅟсотрудников ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟпроявляются ᅟсимптомы ᅟпрофессионального ᅟ«выгорания»: ᅟснижение ᅟэнтузиазма ᅟи ᅟпотеря ᅟинтереса ᅟк ᅟработе, ᅟа ᅟтакже ᅟзамещение ᅟпрофессиональных ᅟинтересов ᅟдругими ᅟинтересами, ᅟне ᅟсвязанными ᅟс ᅟработой. ᅟ

ᅟКроме ᅟтого, ᅟв ᅟкомпании ᅟнаблюдается ᅟбольшая ᅟтекучесть ᅟперсонала, ᅟкоторая ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟговорит ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟнужно ᅟзадуматься ᅟо ᅟспособах ᅟмотивации ᅟперсонала. ᅟНеобходимо ᅟориентироваться ᅟна ᅟтакую ᅟ«норму ᅟтекучести»: ᅟот ᅟ4-7% ᅟдо ᅟ12-15% ᅟобновления ᅟсостава ᅟработников. ᅟВ ᅟданном ᅟбанке ᅟтекучесть ᅟперсонала ᅟпревышает ᅟ«норму ᅟтекучести» ᅟв ᅟ2-3 ᅟраза. ᅟ

Следует ᅟзаметить ᅟтакже, ᅟчто ᅟв ᅟкомпании ᅟвозникают ᅟвраждующие ᅟгруппировки ᅟмежду ᅟмолодыми ᅟи ᅟзрелыми ᅟсотрудниками, ᅟчто ᅟможет ᅟговорить ᅟо ᅟнеэффективной ᅟсистеме ᅟмотивации. ᅟ

В ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟне ᅟпредусмотрена ᅟвыплата ᅟкаких-либо ᅟбонусов ᅟи ᅟпремий ᅟсотрудникам ᅟобслуживающих ᅟподразделений. ᅟЭкономистам, ᅟбухгалтерам, ᅟфинансовым ᅟспециалистам, ᅟIT-специалистам, ᅟа ᅟтакже ᅟменеджерам ᅟпо ᅟперсоналу, ᅟкак ᅟправило, ᅟвыплачивается ᅟтолько ᅟфиксированный ᅟоклад. ᅟРуководство ᅟкомпании ᅟсчитает, ᅟчто ᅟдеятельность ᅟсотрудников ᅟназванных ᅟподразделений ᅟна ᅟфинансовый ᅟрезультат ᅟникак ᅟне ᅟвлияет, ᅟденег ᅟв ᅟкомпанию ᅟне ᅟприносит, ᅟи ᅟпоэтому ᅟих ᅟпремирование ᅟнеоправданно.

В ᅟпроцессе ᅟизучения ᅟсистемы ᅟмотивации ᅟперсонала ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟможно ᅟвыделить ᅟ3 ᅟсуществующие ᅟнеформальные ᅟгруппы ᅟлюдей:

1. «Внутренние» ᅟлюди ᅟ– ᅟэто ᅟте, ᅟкто ᅟнаправлены ᅟна ᅟсодержание ᅟработы ᅟи ᅟэмоциональный ᅟкомфорт. ᅟДля ᅟних ᅟважна ᅟвозможность ᅟдостижения ᅟзначительного ᅟили ᅟвыдающегося ᅟрезультата, ᅟони ᅟстремятся ᅟвыбирать ᅟдля ᅟсебя ᅟинтересную ᅟработу, ᅟсвязанную ᅟс ᅟобщением ᅟс ᅟколлегами, ᅟони ᅟлюбят ᅟощущать ᅟсебя ᅟнужными ᅟи ᅟзначимыми. ᅟОчень ᅟважной ᅟдля ᅟних ᅟявляется ᅟпотребность ᅟв ᅟсамореализации ᅟсвоих ᅟспособностей. ᅟЗаработная ᅟплата ᅟдля ᅟних ᅟстоит ᅟне ᅟна ᅟпервом ᅟместе. ᅟЕсли ᅟбудут ᅟхорошие ᅟденьги, ᅟно ᅟрутинная ᅟи ᅟнеинтересная ᅟработа, ᅟони ᅟмогут ᅟуйти ᅟв ᅟдругую ᅟкомпанию ᅟна ᅟменьшие ᅟденьги, ᅟно ᅟтуда, ᅟгде ᅟесть ᅟвозможность ᅟвыразить ᅟсебя ᅟи ᅟреализовать ᅟсвои ᅟидеи. ᅟ
2. «Внешние» ᅟлюди ᅟ– ᅟте, ᅟдля ᅟкоторых ᅟважны ᅟвнешние ᅟатрибуты ᅟтруда ᅟи ᅟуспешности. ᅟОни ᅟценят ᅟзаработную ᅟплату, ᅟвозможность ᅟкарьерного ᅟроста, ᅟпохвалу ᅟсо ᅟстороны ᅟруководства, ᅟони ᅟстремятся ᅟиметь ᅟсимволы ᅟуспеха ᅟ– ᅟхороший ᅟкабинет, ᅟклассную ᅟмашину, ᅟодежду, ᅟвласть.
3. «Смешанные» ᅟтипы ᅟ– ᅟэто ᅟте, ᅟдля ᅟкоторых ᅟважно ᅟи ᅟто, ᅟи ᅟдругое. ᅟНесмотря ᅟна ᅟто, ᅟчто ᅟсмешанные ᅟпсихотипы ᅟсуществуют, ᅟвсе ᅟже ᅟв ᅟкаждом ᅟконкретном ᅟслучае ᅟнужно ᅟанализировать, ᅟкакие ᅟусловия ᅟработы ᅟвыступают ᅟдля ᅟчеловека ᅟна ᅟпервый ᅟплан, ᅟа ᅟкакие ᅟ– ᅟна ᅟвторой. ᅟЕсли ᅟна ᅟпервом ᅟплане ᅟ– ᅟсодержание ᅟработы, ᅟто ᅟмотивирующим ᅟфактором ᅟбудет ᅟвыступать ᅟтакое ᅟзадание, ᅟвыполнение ᅟкоторого ᅟпотребует ᅟот ᅟработника ᅟкреативной ᅟактивности. ᅟЕсли ᅟна ᅟпервом ᅟплане ᅟ– ᅟстатус ᅟи ᅟположение, ᅟто ᅟмотивировать ᅟсотрудника ᅟбудет ᅟкарьерный ᅟрост ᅟи ᅟденьги.