Файл: Исследование и диагностика конфликта.(ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ ).pdf

В теории и практике менеджмента более или менее изучены индивидуальные и групповые особенности мотивации работников. Однако социокультурная среда мотивации пока еще остается слабым местом в исследованиях и разработках. Я предлагаю взглянуть на организацию с точки зрения происходящих в ней социокультурных процессов, которые во многом определяют динамизм и устойчивость мотивов поведения персонала, а также специфику мотивации работников в зависимости от типов организационных культур. Американские и отечественные модели изучения типов организационных культур это хорошо подтверждают. Те или иные организационные культуры являются своеобразными ансамблевыми моделями мотивации. Мой опыт консалт-диагностики бизнес-организаций показал, что возможен более глубокий и в то же время масштабный подход, чем тот, который принят в американских исследованиях и разработках Кима Камерона и Роберта Куина [1] и их последователей среди отечественных разработчиков (Т.О. Соломанидина) [2].

Если исходить из системной организации управления, то в этой модели пересекающихся противоречий каждой крайней позиции соответствует определенный социокультурный показатель типа организационной культуры. Но социокультурным ядром бизнес-организации являются управленческие команды, которые могут быть лидерскими (команда «Новаторы»), администраторскими (команда «Организаторы»), родственными (команда «Семья»), клановыми (псевдокоманда «Приближенные»). Могут быть диффузные группы управления, собирающиеся время от времени на заседания («Комитетчики»); временные группы, созданные для решения каких-то проблем («Назначенцы»); малоконтактные между собой диспетчерские группы («Координаторы») и др. Встречаются также и «единоличные» модели управления («Командир», «Диктатор», «Десятиборец», «Крутой»). Некоторые командные модели уже изучаются в отечественных исследованиях и разработках как типовые разновидности организационных культур управления (Г.Н. Ильина) [3]. Существует и такой социокультурный тип управления, как «Советник», где имеется референтная группа. А в консалт-практике я постоянно применял командный метод игрового экспериментирования для быстрой отработки тех или иных сценариев организационного развития фирмы («Игроки»).

Те или иные управленческие команды формируют спонтанно или целенаправленно определенную социокультурную среду бизнес-организации, где происходят процессы приобщенности работников к организации, их отчужденности или нарастания равнодушия. Бывают и парадоксальные сочетания, когда мотивы приобщенности к бизнес-организации и отчужденности от нее «действуют» одновременно в их самосознании. Возникает своеобразное социокультурное поле локальных биполярных напряженностей в корпоративном управлении, которое можно «расшифровать» в конкретных проявлениях организационной культуры. Основное ценностное содержание базовых организационных культур приведено в таблице.

---

Таблица 1.1 - Базовые организационные культуры

N п/п	Основные типы организационных культур	Основные позиции разграничения организационных культур	Основные ценностные ориентации самосознания работников
1	Конфронтальная культура управления «Конкуренция»	Конкурентный рынок: «они» - «мы»; «мы» - «они»	Осознание конкурентных угроз и преимуществ
2	Рейтинговая культура управления «Клиент»	Репутация компании: «мы - наши клиенты - мы»	Осознание имиджа как идеологии компании
3	Командная культура управления «Творцы»	Автономное поведение команд: инициатива - ответственность	Осознание командных «вкладов» в решении общих деловых проблем
4	Пирамидальная культура управления «Централизм»	Конформизм поведения: исполнительность - дисциплина	Осознание организационной регламентации поведения
5	Кооперационная культура управления «Профи»	Самомобилизация в ответ на конкурентные вызовы	Переосмысление собственных профессиональных возможностей
6	Патерналистская культура управления «Дом»	Контактные взаимоотношения в благоприятной среде общения	Осмысление благожелательной помощи и взаимоподдержки в общем деле
7	Мобильная культура управления «Маневренность»	Контроль темпов изменения внешней среды	Осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы
8	Консолидарная культура управления «Сбалансированность»	Поддержание высокой сплоченности в контроле проблемных зон	Осмысление возможностей достижения успехов общими силами

Эти базовые организационные культуры формируются и воспроизводятся в пространственном окружении топ-менеджмента, характеризуя то или иное социокультурное состояние фирмы, ее развитие, застойность или ее деградацию. Их можно классифицировать следующим образом.

1. Рыночные типы организационных культур:

- конфронтальная культура управления «Конкуренция»: осознание конкурентных угроз и преимуществ;

---

- рейтинговая культура управления «Клиент»: осознание имиджевой идеологии обратных связей «от» клиента и «для» клиента.

2. Интроактивные типы организационных культур управления:

- пирамидальная культура управления «Централизм»: конформистское осознание организационной иерархии;

- командная культура управления «Творцы»: осознание командных «вкладов» в решение общих деловых проблем.

3. Сетевые типы организационных культур:

- кооперационная культура управления «Профи»: осмысление собственных профессиональных возможностей;

- патерналистская культура управления «Дом»: осмысление благожелательной помощи и взаимоподдержки в общем деле.

4. Инструментальные типы организационных культур:

- мобильная культура управления «Маневренность»: осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы;

- консолидарная культура управления «Сбалансированность»: осмысление возможностей достижения успехов общими силами.

1.3 Социально-психологические эффекты

Сложность целей - это следующий фактор, влияющий на продуктивность работ. Большинство теорий сходятся во мнении, что сложность целей не должна быть чрезмерно низкой и высокой, другими словами, существует некий оптималь­ный уровень сложности целей. Вместе с тем, современные теории расходятся в определении этого оптимального уровня целей.

Теория ожидания утверждает, что производительность будет максимальной в случае легких целей, так как вероятность успеха (и получение награды) в этом случае увеличивается. Любое действие рассматривается в этой теории, исходя из оценки сотрудником предполагаемых издержек и выгод. Активность будет иметь место, если вознаграждения превосходят потери.

Теория удовлетворения потребностей утверждает, что производительность будет максимальной, если цели сложность целей умеренная. Эта теория исходит из предположения, что сотрудники стремятся поддержать у себя высокую само­оценку. Предполагается, что успешное решение задач повы­шает самооценку. Вместе с тем, эта теория предсказывает, что если цели станут чрезмерно трудны, то производительность уменьшится. Невозможность достиже­ния цели в связи с ее чрезмерной сложностью приведет к стрессу, который блоки­рует поведение.

Мотивационная концепция целей утверждает, что продуктивность работы сотрудника будет повышаться по мере усложнения целей, но только до тех тор, пока не наступит «потолок» результативности, но это характерно только в тех случаях, когда обеспечивается дифференцированная оплата труда [Locke, Latham, 1984]. Исключением являются случаи в деятельности менеджеров, когда повышение сложности целей повышает уровень риска [Locke, Latham, 1984, p. 171-172]. Увеличение уровня риска может оказать негативное влияние на дея­тельность. Вместе с тем, чрезмерная сложность целей может оказать постоянное блокирующее действие, побуждать сотрудников игнорировать все, что непосред­ственно не относится к поставленной цели, стимулировать «близорукость» мыш­ления, нечестность и обман, а также препятствовать сотрудникам оказывать по­мощь другим, что сказывается на работе команды.

---

По мнению многих авторов, приверженность целям является началом любой активности. Иначе говоря, сотрудник должен согласиться сделать попытку достичь цель. По мнению И. Лока и его коллег, приверженность целям зависит от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в ее достижимость [Locke, Latham, Erez, 1988]. Привержен­ность организационным целям рассматривается в качестве одного из ресурсов управления, хотя однозначной связи между производительностью труда и приня­тием задачи не зафиксировано [Tubbs, 1993; Wright, O'Leary-Kelly, Cortina et al., 1994]. Принятые цели, становясь мощным средством мотивации, способны пре­вращаться в навязчивую идею. Поставив перед собой цель, сотрудники становят­ся настолько поглощены ее достижением, что могут пренебрегать другими участ­ками работы.

Следует отметить, что структурные характеристики целей (конкретность, сложность, приверженность) изучаются как правило сами по себе, в отрыве от их носителя. Во многих случаях исследуется не поведение человека как субъекта целеполагания, а поведение сотрудника, которому из вне была поставлена та или иная цель. Более того, полученные подобным образом результаты используются при построении выводов о целях вообще, хотя цели, как известно, могут быть не только индивидуальными. Групповые (и организационные) цели не являются сум­мой индивидуальных, существование последних определяется надындивидуаль­ными механизмами. Рассматривая групповые и орга­низационные цели как результат столкновения, согласования индивидуальных целей, которые преломляются через групповые нормы, ценности и организацион­ную культуру, можно приблизится к пониманию реальности групповых и организа­ционных целей.

Применительно к коллективному субъекту целеполагания рассмотрение проблемы согласования индивидуальных целей восходит к широко известной концепции П. Друккера «управление по целям». В основе этой концепции лежит предположение о том, что участие сотрудников в постановке своих целей способ­ствует большей эффективности их деятельности и большей удовлетворенности. После постановки общих целей и утверждения системы исполнения определяют­ся индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой руководитель-подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между руководителями и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.

---

Еще Р. Блейк и Дж. Моутон утверждали, что на этапе организационного це­леполагания необходимо разработать и согласовать важные организационные цели. По мнению этих авторов процесс совместного целеполагания обуславлива­ет возникновение чувства преданности и самоконтроля у его участников, и в этом данная концепция не выходит за рамки описанных выше подходов, изучающих цели в контексте трудовой мотивации. Вместе с тем, если согласование целей за­действует сотрудников всей организации, то запланированные цели на каждом уровне будут увязаны между собой. Таким образом, Блейк и Моутон подходят к иному контексту рассмотрения места организационных целей в ситуации органи­зационных преобразований и выделяют их регулирующую функцию в организаци­онных изменениях.

Подавляющее большинство современных авторов рассматривают процесс установления разделяемых корпоративных целей как неотъемлемый этап органи­зационных изменений. Считается, что вовлечение разных сотрудников в процесс определения корпоративных целей является необходимым условием принятия изменений в организации.

С другой стороны, концепции организационных вмешательств уделяют осо­бое внимание специфике целей, ставящихся перед отдельными группами или ор­ганизацией в целом. Формирование разделяемого образа «желаемого будущего» организации становится сутью первого этапа организационных вмешательств. Ес­ли организация выступает субъектом целедостижения, то большое внимание уде­ляется созданию условий для того, чтобы объемлющие по своему уровню органи­зационные цели формулировались в групповой форме. Это может осуществлять­ся либо активной группой, например, комплексной аналитической группой или управленческой командой, либо активной группой при отно­сительном включении всего персонала организации.

Таким образом, если субъект целедостижения является коллективным, то оптимально, чтобы субъект целеполагания также выступил в коллективной фор­ме, что возможно осуществить, если как минимум согласовать цели высшего ру­ководства в ситуации организационных изменений, а как максимум привлечь к этому процессу рядовой персонал организации. В первом случае цели приобретут характер регулятора деятельности высшего руководства, выступающего в качест­ве субъектов ключевых организационных решений. Во втором случае организаци­онные трансформации не только пронизывают все организационные процессы, но и наблюдается дополнительный позитивный эффект в виде возросшей мотивации и удовлетворенности персонала.

---