Файл: Исследование и диагностика конфликта.(ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ ).pdf

Социометрические индексы могут быть рассчитаны по следующим формулам:

Положительный статус i-го индивида

П¡ =+В/N-1; (1);

Отрицательный статус i-го индивида

О¡ = - B/N-1 (2);

Коэффициент сплоченности группы

Кспл = +B/K = +B[N(N-1)] (3),

где N – общее количество людей в группе;

+B – количество положительных выборов

-B – количество отрицательных выборов

К – общее количество взаимосвязей в группе[3].

На основе социограмм, можно наглядно определить неформального лидера в коллективе, а также узнать: «Кто из сотрудников является изолированным в данном коллективе?».

С помощью вопросов 1-8 анкеты выясним, кого выбирают респонденты по критерию совместной работы, а с кем хотели бы дружить не зависимо от рабочего времени.

Во второй части анкеты исследуется коллектив с помощью показателей, которые сотрудники ставят на основе развития производственной группы.

Итак, рассмотренные методы исследования такие, как социометрический, графический метод и метод групповых оценок, применяются при изучении морально-психологического климата в ООО «Магнолия». Также в третьей части анкеты исследуется мнение коллектива по отношению к работе руководства в организации. Исследование проводится на основе вычисления средних оценок положения дел в организации. Затем подсчитываются средние результаты оценок и на их основе разрабатываются рекомендации.

Выводы.

На основании проделанной работы возможно сделать следующие обобщённые выводы. Морально–психологический климат (МПК) – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Содержательная характеристика психологического климата связана, как правило, с самочувствием человека в коллективе (настроением, удовлетворенностью, психологическим комфортом), когда же самочувствие людей переносится на их отношение к труду и другим членам коллектива, на межличностные отношения, на общие взаимоотношения, тогда складывается морально – психологический климат. Структура МПК определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его сотрудниками. Рассмотрим такой элемент структуры морально-психологического климата, как межличностные отношения в трудовом коллективе.

2.3. Анализ влияния деятельности руководителя на благоприятный социально-психологический климат

Состояние морально-психологического климата зависит от деятельности руководителя. На климат влияют как личные качества руководителя, так и качественный состав коллектива. Связь элементов и характеристик управления, оказывающих влияние на МПК, опосредована социальным восприятием их членами коллектива. Рассмотрим, какие факторы влияют на МПК в коллективе со сторон руководителя.

---

На вопрос: «как складывается структура управления фирмой?», ответы респондентов распределились, как показано на рис. 2.6

Рис. 2.6 Сложившаяся структура управления фирмой

Из гистограммы видно, что 48% респондентов считают, сложившуюся на данный момент времени структуру управления фирмой, хорошо налаженной, 13%- считают, что плохо, 13- удовлетворительно и 13% - отлично. Такое разногласие во мнении явно свидетельствует о дезорганизованности коллектива и неуважении многих его членов руководителя организации.

Процентное соотношение ответов респондентов на вопрос: «как устроена технология работы руководителя с персоналом?» представлено на рис. 2.7

Рис. 2.7 Технология работы руководителя с персоналом

При оценке технологии работы руководителя с персоналом, из рис. 2.7 видно, что 24% считают, что данный показатель плохо развит, а 36% - удовлетворительно, это подтверждает ,что руководитель не способен построить работу в трудовом коллективе, из-за чего в нем существуют разногласия.

Ответы сотрудников на вопрос: «Какова система организации контактов между вами и руководителем?» представлены на рис. 2.8

Рис. 2.8 Система организации контактов между сотрудниками и руководителем

Положительным является тот факт, что 46% респондентов выделяют нормальную организацию контактов между сотрудниками и руководителем.

Выводы.

Итак, организации «Магнолия» при достаточной организационной деятельности руководителя, обнаруживается в определенной степени неудовлетворенность членов коллектива состоянием управления. В данной организации существует тенденция со стороны коллектива не выполнять должностные инструкции, а также при важных совещаниях к мнению руководства не прислушивается большая часть сотрудников.

При изучении морально-психологического климата в организации «Магнолия» было опрошено 23 сотрудника. Для того чтобы определить неформального лидера в коллективе были проанализированы социоматрицы и моносоциограммы работников.

Состояние морально-психологического климата зависит от деятельности руководителя. На климат влияют как личные качества руководителя, так и качественный состав коллектива.

2.3. Разработка рекомендаций по улучшению взаимоотношений в трудовом коллективе

Особую роль в формировании хороших взаимоотношений сотрудников играет взаимопонимание. Что бы наладить процесс взаимопонимания и хорошей коммуникации сотрудников следует:

1. Наладить процесс информирования всего персонала о долгосрочных целях организации. Например, сделать для этого публикацию на сайте фирмы интервью генерального директора «Магнолия», где об деятельности фирмы рассказывать сотрудникам о планах ее развития на следующий год.
2. Создать в организации корпоративную газету, в которой будут сообщения о происходящих изменениях в организации и ее месте на рынке. Опубликовать результаты анкетирования.
3. Ввести обязательные собрания, на которых руководители определенных направлений будут работать с сотрудниками. Где люди ознакомятся с работай разных служб. Такая работа с сотрудниками позволит почувствовать им свою причастность к компании в целом.
4. Для адаптации новичков разработать системный подход, т.е. ежемесячно представлять коллективы во внутренней газете. Где можно опубликовать интервью с данным сотрудником и руководителем.
5. По - новому проводить обучающие программы в области коммуникаций. Все потребности в обучении выделить с помощью аттестации.

---

Так как в организации «Магнолия» существует разделение некоторых сотрудников на «превелегированных» и «пренебрегаемых» необходимо провести следующую работу с этими сотрудниками.

Выяснить основные потребности каждой стороны. Объяснить оппонентам необходимость налаживания отношений и обратить их внимание на то, что положительного они получат, если найдут выход из разделения.

Изменить восприятие сторон, предложив оппонентам на некоторое время поменяться местами. Инструкция может быть такой: «Представьте себя на пять минут вашим противником и постарайтесь объяснить мне, почему это человек занял такую непримиримую позицию».

Пользуясь применением «мозгового штурма», разработать предложения по удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон. Запишите их и поместите на видном месте.

Резюмируйте достигнутое соглашение, убедитесь, что все понимают и согласны выполнять. Затем обсудите способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника, сроки исполнения.

Чтобы ликвидировать отрицательные признаки МПК, рекомендуется.

Пересмотреть систему распределения ролей в команде. Закреплять за каждым членом команды не действия, а ответственность за определенную область деятельности и за полученный в ней результат.

Рекомендуется обратить внимание на то, что за исключением ситуаций, специально предусматривающих простой обмен информацией, каждая встреча команды, посвященная рассмотрению проблемы, должна завершаться конкретным решением. Его параметры (сущность, сроки исполнения, критерии контроля, ответственное лицо и др.) должны быть документально оформлены, например, в виде протокола совещания.

Состояние МПК также зависит от ценностей и норм, принятых в коллективе. Они есть основа, на которой возникают социальные ожидания его членов. Необходимо строить трудовую деятельность таким образом, что каждый член коллектива заранее ознакомится со своими ролевыми предписаниями, правовыми и технологическими требованиями, предъявляемыми к его поведению предприятием. Но, кроме того, в коллективе должна быть выработана система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов (требования, которые могут совпадать, но могут и отличаться от ролевых предписаний).

Таким образом, данные рекомендации помогу формированию сплоченного коллектива. Отсюда у членов коллектива появится единство во мнении, а также выполнение каждым членом коллектива выполнения своих задач в рамках общей цели. Значит, будет формироваться эффективная работа всего коллектива в целом, что приведет к повышению всего потенциала организации компании на рынке и составит весомую конкуренцию другим фирмам

---

2.4. Разработка рекомендаций по устранению конфлктных ситуаций

В ООО «Магнолия», в ходе исследования был выявлен неформальный лидер, под влиянием которого находится половина сотрудников организации, поэтому руководителю следует принять меры воздействия на данного сотрудника, объединив и направив интересы коллектива на достижение целей фирмы.

В исследуемом коллективе, общий уровень морально-психологического климата ниже среднего. Здесь неформальный лидер выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. Так же он является интегратором коллектива, инициатором и организатором его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить, в связи с этим, в конфликт с руководителем, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

Таким образом, руководителю необходимо построить такие взаимоотношения с неформальным лидером, чтобы с его помощью можно было воздействовать (манипулировать) на трудовой коллектив и направлять эту деятельность на достижение общей цели организации.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально – психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. – 519 с.
2. Аширов Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ТК Велби, 2006. – 360 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2011. – 218 с.
4. Барсукова С.Ю., Карачаровский В.В. Неформальные структуры в организациях как феномен и ресурс управления // Журнал социологии и социальной антропологии - 2012. - Т.VII, N 3. – С. 99-115.
5. Белицкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск.: Интерпресссервис, 2009. – 348 с.
6. Бинецкий А.Н. Паблик рилейшенз: защита интересов и репутации бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008. – 240с.
7. Бурова А. Как построить систему управления персоналом // Управление компанией. - 2012. - № 10. – С. 18-20.
8. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. – М.: Информ-Знание, 2011. – 400 с.
9. Витцлак Г. Основы психодиагностики. – М., 2011. – С. 27-124
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2 издание. - М.: Гардарика, 2008. – 296 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – 526 с.
12. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 8-13.
13. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: РЭА им. Плеханова, 2010. – 232 с.
14. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр. – СПб.: СОЮЗ, 2011. – 288 с.
15. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя // Управление персоналом. – 2011. - № 4. – С. 16-18.
16. Капитонов Э., Капитонова А. Корпоративная культура и ПР. – М.: МарТ, 2011. – 416 с.
17. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование.- М.: Дело, 2009. – 944 с.
18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 511 с.
19. Луман Н. Понятие общества // Проблемы теоретической социологии. – 2012. - № 8. – С. 12-14.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 312 с.
21. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Дело, 2009. – 358 с.
22. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Знание, ИВЭСЭИ, 2011. – 286 с.
23. Пашинцев Е.Н. Паблик рилейшенз: от бизнеса до политики. – 2-е изд. – М.: Изд-во «Финпресс», 2010. – 240с.
24. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2008. – 864 с.
25. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика: методика и тесты. – Самара, 2007. – С.128-139.
26. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях: Учебник: Сокр. Пер. с англ. / Под общей редакцией А.С. Емельянова. – М.: Дело, 2010. – 225 с.
27. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. 2-изд.. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.
28. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика: - СПб.: - 2011. – 352 с.
29. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: ИД Нева, 2009. – 224с.
30. Стародыбинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М.: ОАО «Бухгалтерский бюллетень», 2012. – 336 с.
31. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд : Под ред. Кубра М. – М.: Аспект-Пресс - 2012. - 976 c.
32. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 изд., перераб. И доп.. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 512 с.

---